Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Normenreihe ISO 9000 ff.

2.1 Qualitätsmanagementsyteme

2.2 ISO 9000 ff. - Ziele und Maßnahmen

2.3 Geschichte der ISO 9000 ff.

2.4 Aufbau der ISO 9000 - 9004

2.5 Argumente für und gegen ein QMS gem. ISO 9000 ff.

3 Architekturbüro XXX XXX

3.1 Entwicklung

3.2 Unternehmungspolitik

3.3 Führungsstil

3.4 Ziele und Strategien

4 Einführung der ISO 9001 im Büro XXX

4.1 Aufgaben eines Architekturbüros

4.2 Auswahl anzuwendender QM-Elemente

4.3 Bürointerner Teil des QMS, dargestellt am QM - Element 4 „Designlenkung“

4.3.1 Auswahl des Elementes

4.3.2 Bauzeichnungen

4.3.2.1 Normative Anforderungen

4.3.2.2 Gesetzliche Vorschriften

4.3.2.3 Kontrolle von Bauzeichnungen

4.3.2.4 Umsetzung der Forderungen der ISO 9001, Element 4 „Designlenkung“

4.4 Externer Teil des QMS für den Bereich der Objektüberwachung

4.4.1 Definition des Begriffs „Objektüberwachung“

4.4.2 Forderungen der ISO 9000 ff. an QM-Pläne

4.4.2.1 Zu erreichende Qualitätsziele

4.4.2.2 Projektsteuerung

4.4.2.3 Zuordnung der Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Mittel

4.4.2.3.1 Zuordnung der Verantwortlichkeiten

4.4.2.3.2 Zuordnung der Befugnisse und Mittel

4.4.2.4 Anzuwendende Verfahrens- und Arbeitsanweisungen

4.4.2.5 Qualitätsüberprüfungen

4.4.2.6 Änderung des QM - Plans

4.4.2.7 Methoden zur Messung der Erreichung der Qualitätsziele

4.4.2.8 Andere Maßnahmen zur Erreichung der Projektziele

4.4.3 Beurteilung der Wirksamkeit

5 Schlußwort

 

Anhang I:          Auszug aus der ISO 9001, Element 4 „Designlenkung“

Anhang II:         Bürointerner Teil: Verfahrensanweisung 4.1, „Designlenkung“

Anhang III:        Bürointerner Teil: Prüfliste Bauantragszeichnungen

Anhang IV:        Büroexterner Teil: QM-Plan für das Bauvorhaben „Sauerland-Center

Lüdenscheid“

 

Darstellungsverzeichnis

 

Darstellung 1: QM - Elemente der Normen ISO 9001-9003 im Überblick

Darstellung 2: Dokumentationsform eines QMS nach ISO 9000 ff.

Darstellung 3: Normenstruktur

Darstellung 4: Produktzyklus nach ISO 9000

Darstellung 5: Steuerpflichtige und steuerbarer Umsatz 1992

Darstellung 6: Einbeziehung der Arbeitsbereiche in das QMS

Darstellung 7: Ablaufdiagramm für Bauzeichnungen, QM - Element 4 „Designlenkung“

Darstellung 8: Beispiel - Stempelfeld für Bauzeichnungen

Darstellung 9: Beispiel für ein Kurztextfeld Änderungen

Darstellung 10: QM - Formblatt Planänderungen

 

 

Abkürzungsverzeichnis

AA		Arbeitsanweisung
XXX		architekten, innovation, movement
BauONW		Bauordnung Nordrhein-Westfalen
BVH		Bauvorhaben
bzw.		beziehungsweise
CAD		computer added design
Dipl. Ing.		Diplom Ingenieur
etc.		et cetera
evt.		eventuell
gem.		gemäß
ggf.		gegebenenfalls
HOAI		Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
i.a.		im allgemeinen
i.d.R.		in der Regel
Mio.		Million
o.g.		oben genannten
QM - Handbuch		Qualitätsmanagementhandbuch
QM - Element		Qualitätsmanagementelement
QM-Plan		Qualitätsmanagementplan
QMS		Qualitätsmanagementsystem
TQM		Total Quality Management
VA		Verfahrensanweisung
wg.		wegen
z.B.		zum Beispiel
z.T.		zum Teil

 

 

1     Einleitung

 

In dieser Diplomarbeit wird die Ausgestaltung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) nach DIN EN ISO 9000 ff. in dem Architekturbüro „XXX XXX“, Herne, beschrieben. Die Arbeit an diesem System im Büro XXX begann im Mai 1995, der Zertifizierungsprozeß wird im 1. Quartal 1996 starten. Das QMS wurde vom Verfasser der Arbeit in Zusammenarbeit mit dem Büroinhaber, Holger XXX, entworfen.

 

Im Kapitel 2 werden die Normen der DIN EN ISO 9000 bis 9004 erläutert. Sie beschreiben Anforderungen an ein Unternehmen, welches darlegen will, daß es die vom Auftraggeber gewünschte Leistung erbringen kann.

 

Die Entwicklung, Unternehmenspolitik und Ziele des Büros XXX werden im 3. Kapitel beschrieben.

 

Im 4. Kapitel schließlich wird die praktische Umsetzung der ISO 9000 ff. in dem Büro XXX dargestellt. Die Aufgaben von Architekten, die Auswahl der anzuwendenden „Nachweis-stufe“ der ISO 9000 ff. für das Büro XXX sowie die Splittung des eingeführten QMS in einen internen und einen externen Bereich werden erläutert. Schließlich werden anhand zweier Beispiele die konkreten Anforderungen der Norm und deren Umsetzung gezeigt.

 

Bei den Beispielen handelt es sich für den bürointernen Teil um die Aufgabe der Designlenkung (Bauzeichnungen erstellen), welches als eine für die Arbeit eines Architekten typische Tätigkeit gewählt wurde.

Für den externen Bereich wird die Unterstützung des QMS durch den QM - Plan für das Projekt „Sauerland - Center Lüdenscheid“ beschrieben.

 

Die für diese Beispiele eingesetzten QM - Dokumente des Büros XXX finden sich neben dem Wortlaut der ISO 9001, Element 4 im Anhang der Arbeit.

 

Eine kritische Stellungnahme zur ISO 9000 ff. und die Beurteilung der Anwendbarkeit für Architekturbüros bilden den Abschluß der Arbeit.

 

Es stellte sich die Frage nach der Formulierung von geschlechtsspezifischen Begriffen. Um solchen Formulierungen wie : “ Der/die Architekt/in ist bestrebt, seine/ihre Arbeit...“ zu ent­gehen, wurde die männliche Ausdrucksform, welche als geschlechtsneutrale Bezeichnung verstanden werden will, verwendet.

 

2     Normenreihe ISO 9000 ff.

 

2.1     Qualitätsmanagementsyteme

 

Jedes Unternehmen ist bestrebt, die Anforderungen der Auftraggeber/Kunden so vollständig wie möglich zu erfüllen. Umfassende Systeme, die sicher­stellen, daß ein Produkt oder eine Dienstleistung den festgelegten Anforderungen entspri­cht, werden als Qualitäts-managementsyteme (QMS) bezeichnet. Die Qualität, die er­reicht werden soll, wird dabei durch die Forderungen des Kunden bzw. Auftraggebers be­stimmt. Dies kann z.B. die Auswahl möglichst ökologischer Produktionsprozesse sein. Die allgemeine Definition „Optimale Funktion einer Einheit“ ist in diesem Zusammenhang kein Kriterium für die Qualität.

 

Die DIN EN ISO 9000 ff. (im folgenden kurz ISO 9000 ff.) beschreibt, welche Elemente ein QMS enthalten sollte. Dabei ist die Wahl zwischen drei Nachweisstufen ISO 9001,

ISO 9002 oder ISO 9003, die sich im Umfang der einzubeziehenden Unternehmensbereiche unterscheiden, möglich. Das Unternehmen kann die Übereinstimmung des QMS mit der gewählten Nachweisstufe durch eine unabhängige Stelle überprüfen und zertifizieren las­sen.

 

 

2.2     ISO 9000 ff. - Ziele und Maßnahmen

 

In der ISO 9000 ff. wird der Begriff „Qualität“ folgendermaßen definiert:

 

„Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“[1].

 

Diese sehr formale Beschreibung wird durch die Alternativbeschreibung „Übereinstimmung mit den Kunden - Anforderungen bezüglich Funktion, Preis, Lieferzeit, Sicherheit, Zuverläs­sigkeit, Umweltverträglichkeit, Wartbarkeit, Kosten, Beratung, usw.“[2] gut erläutert.

Die ständige sichere Erfüllung dieser Spezifikationen kann nur dann erfolgen, wenn in dem organisatorischen System des Unternehmens keine Mängel bestehen. Ein solches System ist ein der ISO 9000 ff. entsprechendes QMS.

Die ISO 9000 ff. ist eine Systemnorm, die die Anforderungen an ein QMS beschreibt. Dabei beschreibt sie die Anforderungen an den Prozeß der Leistungserbringung von der Entwicklung bis zum Kundendienst.

 

Ein wichtiger Bestandteil des QMS ist die ständige Überprüfung und Verbesserung des Systems in sog. Audits. Dies sind regelmäßig stattfindende Prüfungen einzelner Bereiche des QMS auf Wirksamkeit und Angemessenheit.

 

Um die Erfüllung der Auftraggeberforderungen sichern zu können, müssen diese allen am Prozeß Beteiligten bekannt sein. Folgerichtig stellt die Ausgestaltung des Kommunikations- und Dokumentationssystems einen Schwerpunkt der ISO 9000 ff. dar.

 

Die ISO 9000 ff. ist branchenunabhängig zu verwenden. Die Ausrichtung auf Produktions-betriebe ist jedoch anhand der Forderungen der Nachweisstufen zu erkennen.

 

Die Ausgestaltung des QMS für das jeweilige Unternehmen bleibt diesem überlassen. Die ISO 9000 ff. schreibt vor, „...welche Elemente Qualitätsmanagementsyteme enthalten sollten, nicht aber, wie eine spezifische Organisation diese Elemente verwirklicht.“.[3]

 

Die grundsätzlichen Aufgaben eines Unternehmens gem. ISO 9000 ff. lassen sich in fünf Punkten zusammenfassen:

 

1.    Erfüllung der Qualitätsforderungen des Kunden und ständige Aufrechter­haltung und Verbesserung der Produktqualität

2.    Verbesserung der Qualität der eigenen Arbeitsweisen

3.    Vertrauen bei den Mitarbeitern bezüglich Aufrechterhaltung und ständiger Verbesserung der Qualitätsforderungen schaffen

4.    Beim Kunden Vertrauen in die Produktqualität schaffen

5.    Vertrauen schaffen, daß die Forderung in die Darlegung des QMS erfüllt sind[4]

Mit der üblichen schriftlichen Erfassung des Kundenauftrages hat jedes Unternehmen schon einen Schritt in Richtung ISO 9000 ff. getan. Die ISO 9001 ff. fordert nämlich, daß das Unternehmen bei Vertragsabschluß darauf achtet, daß „...die [Kunden-] Forderungen ange-messen festgelegt und dokumentiert sind.“[5] So wie dieses Verfahren der schriftlichen Ver-tragsdarlegung werden andere Arbeitsschritte eines Unternehmens in das System integriert. Es gibt es i.a. in Unternehmen für die Durchführung einzelner Arbeitsprozesse bereits Vor-gaben an die Mitarbeiter in Form von Arbeitsanweisungen. Diese geben die Arbeitsschritte vor, welche notwendig sind, um die gewünschten Eigenschaften der Leistung zu sichern.

 

Ein QMS gem. ISO 9000 ff. ist also kein im Unternehmen völlig neu zu schaffendes System, vielmehr soll die bereits vorhandene Arbeitsorganisation auf ihre Wirksamkeit hin unter-sucht, ggf. ergänzt, verbessert und zusammenfassend, anhand eines vorgegebenen

20 - Punkte - Schemas (20 QM - Elemente), dargestellt werden.

 

Je nach Wahl der Nachweisstufe (ISO 9001, 9002 oder 9003) werden Darlegung und Um­setzung von folgenden QM - Elementen gefordert:

 

QM - Element	ISO 9001	ISO 9002	ISO 9003
1.   Verantwortung der Leitung	x	x	-
2.   Darlegung des QM-Systems	x	x	-
3.   Vertragsprüfung	x	x	x
4.   Designlenkung	x	o	o
5.   Lenkung von Dokumenten und Daten	x	x	x
6.   Beschaffung	x	x	o
7.   Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte	x	x	x
8.   Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten	x	x	-
9.   Prozeßlenkung	x	x	o
10. Prüfungen	x	x	-
11. Prüfmittelüberwachung	x	x	x
12. Prüfstatus	x	x	x
13. Lenkung fehlerhafter Produkte	x	x	-
14. Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen	x	x	-
15. Handhabung, Lagerung, Verpackung, Schutz und Versand	x	x	x
16. Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen	x	x	-
17. Interne Qualitätsaudits	x	x	-
18. Schulung	x	x	-
19. Wartung	x	x	o
20. Statistische Methoden	x	x	x
x = umfassende Forderung o = weniger umfassende Forderung als bei ISO 9001 - = QM - Element nicht vorhanden

 

Darstellung 1: QM - Elemente der Normen ISO 9001-9003 im Überblick[6]

Die ISO 9000 ff. fordert, daß für die Umsetzung der einzelnen QM - Elemente Anweisungen erstellt werden, die für alle Mitarbeiter einheitlich und verbindlich gelten. Die Reihenfolge derQM - Elemente orientiert sich an den einzelnen Phasen eines Produktzyklus, der vom Marketing bis zur Wartung reicht. Die Umsetzung für Dienstleistungsbetriebe erfordert die Anpassung an diese Struktur.

 

Bei Einführung der ISO 9000 ff. in effizient organisierten Unternehmen muß die Arbeits-organisation entsprechend den Regeln der Norm angepaßt und dokumentiert werden. Den übrigen Unternehmen bietet sich gleichzeitig die Möglichkeit, die vorhandene Arbeits-organisation systematisch zu überprüfen und zu verbessern.

 

Für das QMS gem. ISO 9000 ff. kann das Unternehmen die Zertifizierung durch eine unab­hängige Prüfstelle beantragen. Prüfstellen sind z.B. der TÜV Rheinland oder die ZAID (Zertifizierungsstelle für Architekten und Ingenieure). Diese überprüfen das vorhandene QMS auf Konformität mit der Norm, auf Wirksamkeit und auf Umsetzung in die Praxis. Bei erfolgreichem Ergebnis wird ein Zertifikat erteilt.

 

Als Form der Dokumentation  des QMS ist eine Dreiteilung in QM - Handbuch (QMH), Ver­fahrensanweisungen (VA) und Arbeitsanweisungen (AA) vorgesehen.[7]

 

Darstellung 2: Dokumentationsform eines QMS nach ISO 9000 ff.

 

 

Das QMH enthält in einem öffentlichen Teil einen Überblick über den generellen Aufbau des QMS des Unternehmens. Hier können die Qualitätspolitik der Unternehmensleitung und deren Ziele  dargestellt werden.

In einem nicht - öffentlichen Teil sind die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen enthalten, mit welchen die Qualitätspolitik umgesetzt wird. Die Verfahrensanweisungen beschreiben die Durchführung der einzelnen Qualitätsmanagement - Elemente (z.B. „Vertragsprüfung“) allgemein, die Arbeitsanweisungen regeln Vorgänge zur Umsetzung der Verfahrens-anweisungen bis ins Detail (z.B. „Überprüfen eines Auftrags auf Durchführbarkeit“).

 

 

2.3     Geschichte der ISO 9000 ff.

 

In jedem Land gibt es eine Vielzahl von Richtlinien und Normen für Produkte, die von Norm-ungsinstituten, Verbänden und Vereinen erstellt werden. Durch die Normen werden Anfor-derungen an Produkte bzw. an deren Herstellungsmethoden festgelegt.

 

Die „International Standards Organisation“, kurz ISO genannt, wurde 1946 gegründet. Ziel dieser nichtamtlichen Organisation ist es, internationale Normen zu entwickeln, um die wirt-schaftliche und wissenschaftliche Zusammenarbeit zu erleichtern. 

 

Das „Deutsche Institut für Normung“ (DIN) - in der BRD das Gremium der ISO - setzt die von der ISO verabschiedeten Normen in der BRD um.

 

Die CEN (Comité Européen de Normalisation) ist eine privatrechtliche Organisation, die ein europäisches Normenwerk anstrebt. Die Mitglieder der CEN (für die BRD ist dies das DIN) verpflichten sich zur Übernahme der unveränderten Norm, wenn diese von der Organisation angenommen wurde.

 

Die DIN EN ISO 9000 ff. trägt die Abkürzung aller drei Organisationen. Es handelt sich um eine internationale Norm, die in ganz Europa und damit auch in der BRD Gültigkeit hat. Die ISO 9000 ff. erschien 1987. „Da die europäischen Normenorganisationen CEN und CENELEC diese ISO-Normenreihe unter der Bezeichnung EN 29000 bis 29004 zur euro-päischen Norm erhoben hat, bestand für die EG-Mitgliedsländer die Verpflichtung [...], diese Normen zu übernehmen.“[8]

 

Die heutige Qualitätssicherung hat ihren Ursprung in den USA.[9] Dort entwickelten bereits in den 20er Jahren große Unternehmen wie Western Electric Co.  Überlegungen, daß es ko­stengünstiger sei, Qualität und Zuverlässigkeit der einzelnen Bestandteile eines Produktes präventiv sicherzustellen, anstatt eine nachträgliche Überprüfung und Reparatur des ganzen Produktes durchzuführen.

 

W. Edward Deming entwickelte ab 1930 für die Firma Western Electric Co. statistische Hilfsmittel, mit denen sich Abweichungen und Ursachen von Qualitätsschwankungen be-stimmen ließen. Seiner Meinung nach lagen die Ursachen von Qualitätsschwankungen zu 94% in einem unvollkommenen System, nur 6% entstünden durch die Mitarbeiter und deren menschliches Versagen.

 

Ebenfalls in den 20er Jahren entwickelte W.A. Sherwhart für die Firma Western Electric Co. eine „Control Chart“ (Qualitätsregelkarte). Diese ist ein Formblatt zur graphischen Darstel-lung von laufenden Stichprobenüberprüfungen, welche Warn- und Prozeßeingriffsgrenzen enthält und das Verhalten der Prozeßqualität im Ablauf eines Zeitraumes aufzeigt.[10]

 

Diese genannten Verfahren der Qualitätssicherung bedienten sich statistischer Methoden, die mit Hilfe von Endprüfungen die Qualität der hergestellten Einheiten feststellten. Somit  waren diese Verfahren weit entfernt von der heute verbreiteten Auffassung über

QM - Systeme. Diese sichern durch vorbeugende Prozeßsteuerungsmaßnahmen, welche den gesamten Entwicklungs- und Produktionsbereich umfassen, die Qualität der zu erbringenden Produkte oder Dienstleistungen.

 

Deming machte sich nach dem 2. Weltkrieg als Qualitätsberater selbständig, hatte aber Mühe, sich im aufblühenden Amerika mit seinen Vorschlägen durchzusetzen. Aus diesem Grund ging er 1951 nach Japan, wo er durch eine Vortragsreihe an den Universitäten des Landes über seine Vorschläge zur Qualitätssicherung große Aufmerksamkeit erweckte. Er hatte einen erheblichen Anteil am japanischen Wirtschaftswunder, welches in den folgenden Jahrzehnten die USA und Europa vor große Herausforderungen stellte.

 

Ein weiterer Wegbereiter des Qualitätsgedanken ist Joseph M. Juran, dessen Lebensweg dem Deming´s ähnlich ist. Beide sind Zeit ihres Lebens Widersacher geblieben und unter-schieden sich in ihren Ansätzen zur Qualitätssicherung.

 

Während Deming in erster Linie auf die Anwendung statistischer Mittel zur Verbesserung der Qualität vertraute, hatte Juran die vollständige Implementierung des Qualitätsgedanken in alle betrieblichen Bereiche im Sinn.

Auch Juran begann seine berufliche Laufbahn bei Western Electric Co. und folgte Deming 1954 nach Japan. Durch die Konzeption seines „Total Quality Management“ (TQM) hatte er nach Meinung von Fachleuten einen mindestens ebenso großen Einfluß auf das japanische Wirtschaftswunder wie Deming.

 

Die japanische Mentalität, die im „[...] geduldigen Streben nach Perfektion auch im kleinsten Detail und [...] bedingungslose[r] Zurücksetzung eigener Interessen zugunsten eines ge­meinsamen Zieles[...]“[11] besteht, bot ideale Voraussetzungen für die Umsetzung des Quali­tätsgedankens in der japanischen Industrie.

 

TQM - Systeme setzen die vorbehaltlose Verpflichtung aller Mitarbeiter gegenüber dem Qualitätsgedanken voraus. Die Erwartungen des internen und externen Kunden sollen zu 100% erfüllt werden.

 

Mit diesem Ansatz kann Juran als wahrer Pionier der heutigen Qualitätsmanagement-systeme gelten, die die Qualität in ein Produkt bzw. eine Dienstleistung quasi „einbauen“.

 

Erst Mitte der 80er Jahre setzte sich der Qualitätsgedanke auch in den westlichen Ländern durch. Der Grund dafür war einfach: die japanische Industrie hatte sich in den Industrie-zweigen der Elektronik, der Optik und des Kraftfahrzeugbaus durch die konsequente Um-setzung der Qualitätsphilosophie einen großen Wettbewerbsvorteil geschaffen, der die be-troffenen westlichen Industriezweige zum Umdenken zwang.

 

Entstanden ist die ISO 9000 ff. aus dem militärischen und nuklearen Bereich. Hier ist die regelmäßige Überprüfung und Bewertung der Lieferanten durch die Abnehmer in Audits üblich. Diese regelmäßige Bewertung führte zu Belastungen der Zulieferer und Abnehmer. Eine Möglichkeit, diese Belastung zu verringern, ist das „single sourcing“, wobei im Idealfall sämtliche Einkäufe bei nur einem Lieferanten getätigt werden, so daß nur noch dieser über­prüft werden muß.

 

-Ursprünge im militärischen Bereich

Anfang der 70er Jahre entstand das NATO-Regelwerk „Allied Quality Assurance Publi-cation“ (AQAP)-1, -4, -9 , welches in den NATO-Ländern verbindlicher Vertragsbestandteil bei der Lieferung militärischer Güter wurde. Die dreistufigen AQAP-Regeln sind Vertrags-unterlagen und geben die jeweils nachzuweisenden QM - Elemente an.

Die AQAP -1 enthält alle wichtigen Merkmale eines funktionierenden QM - Systems. Der Lieferant verpflichtet sich bei Vertragsabschluß, dieses System in seinem Unternehmen

einzusetzen. Überprüft und bestätigt werden diese Systeme in der BRD vom Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB).

 

-Ursprünge im nuklearen Bereich

Im Bereich des Kernkraftanlagenbaus beschreiben die kanadischen CAN-Normen CAN 3-Z 299.1 bis 3-Z 299.4 Anforderungen an ein vierstufiges QS-System. Erstmals wurden hier die einzelnen Elemente strukturiert und Hinweise für den Aufbau eines firmeneigenen

QM-Systems gegeben. In der BRD hat die vom kerntechnischen Ausschuß herausgegeben-en KTA Regel 1401 hohe Verbindlichkeit für den Bau von sicherheitstechnisch wichtigen Komponenten in Kernkraftwerken. Dieses Regelwerk ist sehr branchenspezifisch, eine Übertragbarkeit auf andere Bereiche scheidet daher aus.[12]

 

Ausgehend von diesen und anderen Normen entwickelten ab 1977 verschiedene Länder eigene Normen zur Qualitätssicherung, die auf alle Wirtschaftsbereiche übertragbar sein sollten.

Das britische Normungsinstitut BSI entwickelte bereits um 1975 die BS 5750 (britische Norm). Zu dieser Zeit hatte die britische Industrie Absatzprobleme auf dem Weltmarkt. Einer der Gründe dafür war die schlechte Qualität der Produkte.[13] Deutschland entwarf 1979 die DIN 55355 als Vorläufer einer Norm zur Qualitätssicherung, welche wieder zurückgezogen wurde.[14]

Zur gleichen Zeit wurde das TC 176 (Technical Comitee, eine Arbeitsgruppe der ISO zur Ent­wicklung von Normen) gegründet, welches durch schrittweise Übernahme nationaler Nor­men ein einziges, übergreifendes Normenwerk schaffen sollte. Dieses Verfahren hat inzwi­schen weltweit Anerkennung gefunden.[15] Das Arbeitsziel war die Zusammenfassung der einzelnen Normenentwürfe für QM - Systeme,  die einander sehr ähnlich waren.

1987 wurde die ISO 9000 ff. vom TC 176 erstellt und herausgegeben,[16] wobei die britische BS 5750 die Grundlage für die Entwicklung der heute europaweit geltenden ISO 9000 ff. wurde.[17]

 

2.4     Aufbau der ISO 9000 - 9004

 

Die ISO 9000er Normenreihe besteht aus insgesamt fünf Regelwerken (9000-9004). Auf diese Normenreihe beziehen sich die Normen ISO 10001 bis ISO 10020 (Qualitätsaudits) und die ISO 8402 (Begriffe des Qualitätsmanagements).

 

Aufbau des Normenwerkes der ISO 9000-9004:

 

Darstellung 3: Normenstruktur

 

ISO 9000 Teil I - IV

 

Die ISO 9000 ist in folgende vier Abschnitte unterteilt:

 

ISO 9000-1: „Leitfaden zur Auswahl und Anwendung“

In diesem Abschnitt werden die grundlegenden Ziele und Konzepte der ISO 9000er Normen dargestellt.

 

ISO 9000-2: „Allgemeiner Leitfaden zur Anwendung der ISO 9001, ISO 9002

und ISO 9003“

Hier werden Anleitungen für die Umsetzung der genannten Normen gegeben.

ISO 9000-3: „Leitfaden für die Anwendung von ISO 9000-1 auf die Entwick­lung, Lieferung und Wartung von Software“

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Anwendung auf Unternehmen, die Rechner - Software herstellen.

 

ISO 9000-4: „Anleitung zum Management eines Zuverlässigkeitsprogramms“

Eine Anleitung für Unternehmen, die nachweisen müssen, daß ihre Produkte die Zuverlässigkeitsmerkmale Funktionsfähigkeit, Instandhaltbarkeit und Ver­fügbarkeit aufweisen.

 

ISO 9001-9003

 

Die ISO 9001 bis 9003 sind die eigentlichen Nachweisstufen, nach denen ein QMS aufzu­bauen ist. Die Unterschiede liegen in dem Umfang der einbezogenen Betriebsabläufe:

 

Darstellung 4: Produktzyklus nach ISO 9000

 

Der Produktzyklus stellt die aufeinander folgenden Prozesse dar, die von der Idee zum Pro­dukt bis zur Betreuung der Kunden verlaufen. Bei der Wahl der ISO 9001 als Nachweisstufe werden alle Prozesse in das QMS einbezogen. Entsprechend werden bei der Wahl der

ISO 9002 oder ISO 9003 als Nachweisstufe nur Teilprozesse betrachtet.

ISO 9001: „Modell zur Darlegung der Qualität in Design/Entwicklung, Produk­tion, Montage und Wartung“

Diese Norm muß angewendet werden, wenn das Unternehmen nachweisen will, daß es die Prozesse in den genannten Bereichen so überwachen kann, daß das Produkt die Qualitätsforderungen erfüllt.

 

ISO 9002: „Modell zur Darlegung der Qualität in Produktion, Montage und Wartung“

Diese Norm muß angewendet werden, wenn das Unternehmen nachweisen will, daß es die Prozesse in den genannten Bereichen so überwachen kann, daß das Produkt die Qualitätsforderungen erfüllt.

 

ISO 9003: „Modell zur Darlegung der Qualität bei der Endprüfung“

Diese Norm muß angewendet werden, wenn das Unternehmen seine Fähig­keiten zur Qualitätssicherung ausschließlich für den Bereich der Endprüfung darlegt.

 

ISO 9004 Teil I - IV

 

Die ISO 9004 ist in insgesamt acht Abschnitte unterteilt, von denen bisher (1/1996) nur die ersten 4 Teile herausgegeben und in Kraft gesetzt wurden. Diese  beschreiben parallel zur ISO 9000 Möglichkeiten zur Gestaltung eines QM-Systems, sind aber nicht als Auslegungen zur ISO 9001 bis 9003 gedacht:

 

ISO 9004-1: „Leitfaden“

In diesem Abschnitt werden allgemeine QM - Elemente erläutert,

 

ISO 9004-2: „Leitfaden für Dienstleistungen“

Ergänzt den Leitfaden ISO 9004-1 speziell in bezug auf den Bereich der Dienstleistungen

 

ISO 9004-3: „Leitfaden für verfahrenstechnische Produkte“

Ergänzung zur ISO 9004-1 für Unternehmen, deren Produkte aus der Umarbeitung von Zwischenprodukten hervorgehen.

 

ISO 9004-4: „Leitfaden für Qualitätsverbesserung“

Dieser Abschnitt erläutert Konzepte zur ständigen Qualitätsverbesserung im Unternehmen.[18]

 

 

Insgesamt folgt die Gliederung der Norm keinem einheitlichen Prinzip. Dies soll in der nächsten Überarbeitung 1999 im Rahmen eines Fünf - Jahres - Rhythmus nachgeholt wer­den.

 

 

2.5     Argumente für und gegen ein QMS gem. ISO 9000 ff.

 

Es besteht kein gesetzlicher Zwang, ein Unternehmen nach ISO 9000 ff. zertifizieren zu lassen. Der Bundesgerichtshof entschied in einem Urteil vom 12.3.1992, daß ein Werkun­ternehmer (§ 631,2 BGB: „Gegenstand des Werkvertrags kann [...] ein [...] durch Arbeit oder Dienstleistung herbeizuführender Erfolg sein“), die Voraussetzungen schaffen muß, daß das geschaffene Werk bei der Abnahme mängelfrei ist[19].

 

Der Architekt ist ein Werkunternehmer und trägt die Beweislast dafür, daß er alle erforder-lichen organisatorischen Voraussetzungen für die mängelfreie Erstellung des Bauwerkes getroffen hat. Ein geeignetes Mittel, diesen Nachweis zu führen, ist die QM-Dokumentation gem. ISO 9000 ff. . Unterläßt der Architekt diese Nachweisführung, so tritt an die Stelle der fünfjährigen eine dreißigjährige Gewährleistungsfrist.

 

Seit dem 1. Juli 1993 gilt für alle Vergaben von Dienstleistungen öffentlicher Auftraggeber, bei denen der geschätzte Auftragswert über 400.000,00 DM liegt, die EU - Dienstleistungs-richtlinie.[20] Durch diese sind die öffentlichen Auftraggeber angehalten, vor Auftragsvergabe an Architekturbüros einen Nachweis über ein QMS gem. ISO 9000 ff. zu fordern.

 

Auch private Auftraggeber können die Darlegung eines QMS fordern. Bauunternehmungen wie die Walter Bau AG und die Phillip Holzmann AG fordern vom Büro XXX bereits die Ein­leitung von Maßnahmen zur Erlangung eines Zertifikats gem. ISO 9000 ff. .

 

Die Bedeutung eines QMS gem. ISO 9000 ff. für die interne Struktur eines Architekturbüros hängt von dessen Zie­len und der bereits vorhandenen Büroorganisation ab.

Für die Einführung sprechen die Vertrauensbildung gegenüber dem Bauherren bzw. Auf­traggeber, der mögliche Wettbewerbsvorteil und die Systematik der Büroorganisation, die für alle Mitarbeiter verbindlich ist.

 

Das Vertrauen des Bauherren bzw. Auftraggebers in die Kompetenz eines Architekturbüros gründet sich nicht nur auf die fachlichen Fähigkeiten, sondern auch auf die Kommunikation zwischen Büro und Auftraggeber. Diese Kommunikation ist ein wesentliches Element bei der Bearbeitung eines Bauvorhabens. Es wird nicht nur ein zufriedenstellendes Arbeits-ergebnis, sondern auch eine persönliche und kompetente Betreuung durch den Architekten erwartet, da der Auftraggeber meist direkt in den Leistungsprozeß eingebunden ist. Um diese Betreuung erbringen zu können, ist es nötig, daß der mit dem Bauvorhaben betraute Architekt die Wünsche und Bedürfnisse des Auftraggebers und den Projektstatus genau kennt. Jeder weitere Mitarbeiter, der mit dem Projekt in Kontakt kommt, muß hierüber ebenfalls informiert sein. Eine schriftliche chronologische Fixierung der einzelnen Pro­jektabschnitte wird im Rahmen des QMS gem. ISO 9000 ff. geleistet.

 

Gegen die Einführung sprechen die nicht zu leugnende „Bürokratisierung“ und die nicht dem Wesen eines Architekturbüros entsprechende Ausrichtung der ISO 9000 ff. auf Produktions-betriebe. Darüber hinaus sind die Kosten der Zertifizierung und die Gefahr der Anerkennung des Zertifikats als Gütesiegel für die fachliche Qualität Gründe, die gegen die ISO 9000 ff. in Architekturbüros sprechen. Ein QMS gem. ISO 9000 ff. läßt keine Rückschlüsse auf die Planungs- und Koordinationsqualitäten eines Büros zu.

 

3     Architekturbüro XXX XXX

 

In NRW gibt es ca. 8000-9000 Architekturbüros.[21] Durch die Spezialisierung des Büros XXX auf die Projektablaufsteuerung beim Um- oder Neubau von Einkaufszentren und der erfolgreichen Zusammenarbeit mit großen Bauunternehmungen wie der Walter Bau AG, Wayss + Freytag, der Philipp Holzmann AG oder einem Betreiber von Einkaufszentren, der ECE (Einkaufscenterentwicklungsgesellschaft), konnte sich das Büro eine Position in diesem Markt schaffen.

 

 

3.1     Entwicklung

 

Das Architekturbüro „XXX XXX“ wurde 1990 vom jetzigen Büroinhaber Holger XXX ge­gründet. Es ging aus der 1985 eröffneten Bürogemeinschaft „XXX und Schäfer“ hervor. Die Mitarbeiterzahl stieg von anfangs 7 Mitarbeitern im Jahre 1990 auf heute 29. Dieses Wachstum ist einerseits durch die Wahl des speziellen Aufgabenschwerpunktes „Planung und Koordination von Großprojekten“, andererseits durch einen partizipativen Führungsstil, der in einer gut funktionierenden Teamarbeit mündet, möglich geworden.

 

Unter den Mitarbeitern sind 15 Architekten, die mit technischen Mitarbeitern, Bauzeichnern, Auszubildenden und kaufmännischen Angestellten das „Team XXX“ bilden.

 

Das Büro XXX plante und überwachte in seiner Anfangsphase hauptsächlich den Bau von Gebäuden für digitale Telefontechniken im Auftrag der Deutschen Bundespost. Außerdem wurden kleinere Gewerbeobjekte und Einfamilienhäuser betreut. Im Jahre 1991 gelang dem Büro mit der Umgestaltung des Möbelhauses „Höcker“  in der Herner Einkaufsstraße ein Projekt, welches überregional Beachtung und eine ausgesprochen positive Resonanz fand. Im Jahr 1992 übernahm das Büro mit dem „Stern-Center Lüdenscheid“ sein bis dahin größ­tes und aufwendigstes Projekt. Für das Einkaufszentrum in Lüdenscheid mit einer Bausum-me von 65 Mio. DM wurden die Aufgaben Planung und Projektmanagement übernommen. Das Projekt war das erste der nun folgenden Großprojekte.

Jahr      Ort                   Projekt                         Tätigkeit                       Bausumme

 

 

1992     Lüdenscheid     Einkaufscenter              Projektmanagement,

                                                                       Ausführungsplanung        65 Mio. DM

 

1993     Köln-Weiden     Einkaufscenter              Projektmanagement,

                                                                       Ausführungsplanung,

                                                                       Mieterkoordination         105 Mio. DM

 

1994     Dessau             Einkaufscenter              begleitende

                                                                       künstlerische

                                                                       Bearbeitung                  150 Mio. DM

 

1994     Bochum            Uni-Center                    begleitende

                                                                       künstlerische

                                                                       Bearbeitung                    45 Mio. DM

 

1994     Hoyerswerda     Einkaufscenter              Planungskoordination      45 Mio. DM

 

1994     Kasachstan      Gouvernment                Vorbereiten der

                                   Building                        Vergabe                         45 Mio. DM

                                                                                             

 

 

Die sich anschließenden Projekte verdeutlichen den Expansionsdrang des Büros: Parallel zur Bearbeitung des Neubaus eines Geschäftshauses In Berlin/Friedrichstr. (Bausumme ca. 60 Mio. DM) wird der Umbau des Hauptbahnhofs in Leipzig (gesamte Bausumme ca. 200 Mio. DM, davon ca. 160 Mio. Hochbaukosten) für den Bereich Hochbau koordiniert.

 

 

3.2     Unternehmungspolitik

 

Die Unternehmenspolitik umfaßt die Gesamtheit der Grundsätze, durch die allgemein ver­bindliche Verhaltensregeln der Unternehmung selbst und ihrer Mitarbeiter festgelegt wer­den.[22] Durch Festlegung dieser allgemeinen Vorgehensweisen zur Zielerreichung wird das Unternehmensverhalten auf lange Sicht bestimmt.[23]

Mit Hilfe der Unternehmenspolitik versucht die Unternehmensleitung, die Unternehmung zu einem „Ganzen“ werden zu lassen, indem alle Mitarbeiter durch Beachtung dieser Politik „an einem Strick ziehen“. Die Unternehmenspolitik kann entweder mündlich weitergeleitet oder schriftlich in einem Leitbild fixiert werden.[24]

Das Büro XXX hat ein Exposé entworfen, in dem die Arbeitsweise und die bisher erbrachten Leistungen des Büros dargestellt werden. Die einleitenden Worte spiegeln die Unter-nehmenspolitik des Büroinhabers wider:

 

„Obwohl [...] die Zweckorientierung der Gebäude einen großen Stellenwert einnimmt, orientiert sich das Team bei der Gestaltung, Planung und Ausfüh­rung auch sehr an den Bedürfnissen des Menschen, verbunden mit einem ho­hen Maß an Kreativität und zeitgemäßer Ökologie.

 

Mit modernsten Arbeitsmitteln im technischen wie im kommunikativen Bereich werden auch große gewerbliche Objekte bearbeitet.

 

Das Team arbeitet mit einer vernetzten EDV-Anlage, die den schnellen Aus­tausch von fachtechnischen Informationen, die Aktualisierung von Daten und deren Organisation gewährleistet.

 

Die intensive Termin- und Kostenplanung für die zu bearbeitenden Bauvorha­ben wird durch EDV - Programme unterstützt, die direkt auf die Abwicklung der Bauobjekte und die Kontrolle der jeweiligen Bauphasen zugeschnitten sind.“[25]

 

In diesem Exposé sind die wesentlichen Grundsätze der Unternehmenspolitik festgehalten: Mit modernen Mitteln die gestellten Aufgaben im Team lösen und gleichzeitig die individuellen Wünsche der Bauherren berücksichtigen.

 

Die für die Bearbeitung der einzelnen Bauvorhaben gebildeten Projektteams werden jeweils von einem verantwortlichen Architekten in der Funktion eines Projektleiters koordiniert. Der Projektleiter entscheidet gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den Teammitgliedern über die Vorgehensweise bei der Bearbeitung eines Projektes. Die konsequente Hin-wendung zur Teamarbeit ist hierbei einer der wichtigsten Faktoren der Unternehmenspolitik.

 

Die Projekte bringen für alle Teammitglieder ausschließlich fachtechnische Tätigkeiten mit sich, bei denen im Planungsbereich kontinuierlich gleiche oder ähnliche Vorgänge inein-ander greifend bearbeitet werden müssen. Die Koordination der Mittel und Arbeitsprozesse ist Aufgabe des Projektleiters.

Unterstützt wird die Teamorientierung durch die flexible Raum- und Innengestaltung des Büros, so daß die einzelnen Arbeitsplätze der Mitarbeiter in sinnvollen Gruppen angeordnet werden können. Projekte können so durch die direkte räumliche Verbindung der Teammit­glieder effizient bearbeitet werden.

 

 

3.3     Führungsstil

 

Unter einem Führungsstil versteht man das personenbezogene Führungsverhalten des Vor­gesetzten, um ein zielorientiertes Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zu gewährleisten.[26]

 

Das Büro XXX ist eine Einzelunternehmung und wird von dem Büroinhaber Holger XXX geführt. Sein Führungsverhalten variiert je nach fachlicher Kompetenz des Mitarbeiters und gegebener Situation. Grundsätzlich wird ein partizipativer Führungsstil verwirklicht. Kenn­zeichnend hierfür ist, daß Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam entscheiden und ge­meinsam Ziele festlegen. Mittel und Wege der Zielerreichung bestimmen hierbei die Mitar­beiter selbst.[27]

 

Folgende Merkmale spiegeln diesen Führungsstil im Büro XXX wider:

 

Die Bearbeitung eines Projektes wird vor Vertragsabschluß geplant. Bereits zu diesem frü­hen Zeitpunkt werden die Mitarbeiter über die in Verhandlung stehenden Projekte und deren Umfang informiert. Hier wird auch bereits gemeinsam über den Umfang der zu erbringen­den Leistungen, die mögliche Teamzusammensetzung und die grobe Planung des Projekt­ablaufs diskutiert.

 

Nachdem der Auftraggeber die Anweisung zur Bearbeitung gegeben hat, werden endgültig ein verantwortlicher Projektleiter und die Teamzusammensetzung bestimmt. Der Projektleiter ist im folgenden Ansprechpartner des Auftraggebers in fachtechnischer Beziehung. Mit Hilfe des Teams löst er die gestellte Aufgabe, wobei sich der Büroinhaber regelmäßig über den Fortgang der Arbeit informiert und evt. beratend eingreift.

 

Der Büroinhaber nimmt teilweise selbst die Rolle des Projektleiter ein. Dies ist besonders bei großen Bauvorhaben wie z.B. Einkaufszentren der Fall, bei denen die Auftraggeber den Einsatz bestimmter Mitarbeiter vertraglich festlegen.

 

3.4     Ziele und Strategien

 

Das Setzen von Zielen und die Auswahl der zur Zielerreichung erforderlichen Strategien sind die wichtigsten Komponenten der langfristigen strategischen Planung. Während ein Ziel ein angestrebter Zustand ist, stellt die gewählte Strategie eine Richtlinie für zukünftiges Handeln zur Zielerreichung dar.[28]

Die Ziele des Büros XXX sind von der Büroleitung nicht dokumentiert worden. Es handelt sich bei ihnen um folgende langfristig zu erreichende Punkte:

 

Weitere Profilierung des Büros XXX

Das Büro XXX ist vorwiegend im Bereich der Objektüberwachung und -koordination tätig, wobei es hauptsächlich mit den Bauunternehmen Walter Bau AG, Philipp Holzmann AG und Wayss + Freytag zusammenarbeitet. Auf diesem Gebiet sollen die Fähigkeiten des Büros verbessert werden.

 

Vermehrte Übernahme von Planungstätigkeiten

Der „klassische“ Aufgabenbereich, das Entwerfen und Planen von Gebäuden, wird im Büro XXX in sehr kleinem Umfang betrieben, obwohl es die kreative und von allen Architekten bevorzugte Arbeit ist. Hier fehlen dem Büro XXX Großaufträge, die die vorhandene Mitar­beiterzahl mittelfristig auslasten können. Die Aufträge für die Planung von solchen Groß­projekten werden i.d.R. an renommierte Architekturbüros vergeben, die sich im Planungsbe­reich etabliert haben.

 

 

Die Maßnahmen, die die Büroleitung einleitet, um diese Ziele zu erreichen, entsprechen der Unternehmensstrategie. Eine Strategie kann nur dann verfolgt werden, wenn Sie von allen Mitarbeitern akzeptiert wird. Berücksichtigt die Strategie den Charakter der Unterneh­mung nicht, kann sie keinen dauerhaften Erfolg bringen. Teil der Strategie ist die Erreichung und Sicherung der Einmaligkeit des Büros XXX zur Abgrenzung von den Mitbewerbern. Um zu dem führenden Wettbewerber im ausgewählten Marktsegment zu gehören, müssen von den Mitarbeitern  die Werte Realitätssinn, Spitzenleistungen und Kreativität verstanden, akzeptiert und erbracht werden.[29]

Die Auswahl einer erfolgreichen Strategie erfordert eine Untersuchung der Umwelt auf mög­liche Entwicklungschancen bzw. Bedrohungen bei gleichzeitiger Analyse von Unterneh­mensressourcen.[30]

 

 

Strategische Gesamtposition

Die Analyse der strategischen Gesamtposition ist durch die überschaubare Anzahl von ähn­lich großen Architekturbüros eindeutig durchzuführen:

 

Klassen- Nr.		Umsatzsteuerklasse (ohne Umsatzsteuer) von...DM bis unter ...DM				Anzahl Steuerpflichtige		Verteilung in Prozent
1	25.000		-	50.000	4599		12,84%
2	50.000		-	100.000	7394		20,65%
3	100.000		-	250.000	10399		29,04%
4	250.000		-	500.000	6227		17,39%
5	500.000		-	1 Mio.	4032		11,26%
6	1 Mio.		-	2 Mio.	1988		5,55%
7	2 Mio.		-	5 Mio.	909		2,54%
8	5 Mio.		-	10 Mio.	195		0,54%
9	10 Mio.		-	25 Mio.	58		0,16%
	25 Mio.		-	50 Mio.	11		0,03%
				Summen:	35812		100,00%

Darstellung 5: Steuerpflichtige und steuerbarer Umsatz 1992[31]

 

Das Büro XXX gehört mit einem Umsatz von XX Mio. DM im Jahre 1992 zu den wenigen (ca. xx Prozent) der Architekturbüros, die einen Jahresumsatz von xx Mio. DM oder mehr erwirtschaftet haben. Im Jahr 1995 beträgt der Umsatz ca. xx Mio. DM.

Ein Büro dieser Größenordnung muß sich auf die Abwicklung von Großaufträgen konzen­trieren, da nur diese die vorhandene Kapazität kontinuierlich auslasten können. Dies hat das Büro XXX im Bereich der Projektüberwachung und -koordination getan und sich auf diesem Gebiet durch die Betreuung verschiedener umfangreicher Bauvorhaben bereits profilieren können.

 

Ausrichtung auf Teamarbeit

Eine Strategie von XXX ist die konsequente Ausrichtung auf Teamarbeit, um die Leistungs-fähigkeit des Büros auszunutzen. Die Mitarbeiter tauschen im Rahmen der Teamarbeit ihre Erfahrungen intensiv aus und ergänzen sich so. Das starke Zusammengehörigkeits­gefühl und das Wissen um die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter ermöglichen eine optimale Teambildung. Die Motivation zur Teamarbeit wird durch die frühe Einbeziehung der Mitar­beiter in die einzelnen Projekte unterstützt. Die Mitarbeiter des Büros treten auch nach außen als Team auf, das starke „Wir-Gefühl“ ist ein charakteristisches Merkmal des Büros XXX.

 

Steigerung der Leistungsfähigkeit

Die Optimierung der erbrachten Leistungen des Büros XXX ist Teil der Gesamtstrategie. Zu den Maßnahmen gehören fachliche Schulungen der Mitarbeiter und der Aufbau eines büro­internen EDV - Systems, mit dem der Versand und die Archivierung der Bauzeichnungen kontrolliert wird. Die Einführung eines QMS gem. ISO 9000 ff. ist hierbei ein Mittel, die Büroorganisation zu vereinheitlichen und effizienter zu gestalten.

 

 

 

4     Einführung der ISO 9001 im Büro XXX

 

Mit der Gründung der ZAID (Zertifizierungsstelle für Architektur- und Ingenieurbüros) wurde durch die Architektenkammer Hessen eine zentrale Stelle für die Betreuung der Planer in Fragen der ISO 9000 ff. geschaffen.[32] Diese Stelle wird die Zertifizierung des Büros XXX durchführen. Im Vorfeld wird in mehreren Audits, welche ein von der Architekten-kammer Nordrhein - Westfalen beauftragter QM - Berater durchführt, das vorhandene QMS auf Übereinstimmung mit der angestrebten Nachweisstufe ISO 9001 geprüft.

 

Die Chancen eines QMS für das Büro XXX sind folgende:

 

In dem Büro sind viele Abläufe den betroffenen Mitarbeitern zwar durch Erfah­rung bekannt, sie sind jedoch nicht schriftlich fixiert. Neuen Mitarbeitern fällt es schwer, sich einzuarbeiten. Scheiden alte Mitarbeiter aus, geht ein Teil Ihrer Erfahrungen, die sie durch die Arbeit im Büro erworben haben, verloren. Eine Dokumentation dieser Erfahrungen und bewährten Arbeitsweisen im Rahmen des QMS kann dies teilweise verhindern.

 

Durch die im Rahmen des QMS nötige intensive Auseinandersetzung mit allen Arbeitsprozessen werden Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten des Büros erkannt. Ein QMS bietet hier die Möglichkeit zu einer klaren Gliederung und Optimierung der Bürostruktur.

 

Durch die Erfüllung der Forderung der ISO 9000 ff. nach regelmäßigen Audits des QMS ist die Kontinuität der verbessernden Arbeit gewährleistet.

 

4.1     Aufgaben eines Architekturbüros

 

Die Tätigkeit bei der Einführung eines QMS gem. ISO 9000 ff. im Büro XXX sollte eigentlich nur darin bestehen, Selbstverständlichkeiten der Arbeitsorganisation in der durch die Norm vorgegebenen Form zu dokumentieren. Im vorliegenden Fall ist dies teilweise möglich, wo-bei Besonderheiten des Architekturbüros berücksichtigt werden müssen.

 

Das Büro XXX ist von einem kleinem, überschaubaren „Familienbetrieb“ zu einer für den Büroinhaber alleine schwer überschaubaren Organisation gewachsen. In der Gründungs-phase des Büros XXX fühlte sich jeder Mitarbeiter für den Erfolg eines Projektes persönlich verantwortlich, eine kontinuierliche Bearbeitung war so gewährleistet. Durch das Wachstum des Büros ging diese starke Identifikation mit der Arbeit teilweise verloren bzw. neue Mitar­beiter lernen sie gar nicht kennen. Dies führt zu mangelndem Verantwortungsbewußtsein und damit verbundener fehlender Konstanz bei der Bearbeitung von Projekten.

 

Weiterhin hat es die Geschäftsleitung im Zuge des Bürowachstums unterlassen, die Ver­antwortlichkeiten für die einzelnen Projekte klar festzulegen. Durch häufiges Wechseln der Teammitglieder entstanden mangelnder Einsatzwille und eine fehlende Kontinuität bei der Bearbeitung der Projekte.

 

Im Rahmen der Einführung des QMS gem. ISO 9000 ff. wird dieses Versäumnis durch die verbindliche Dokumentation der Verantwortlichkeiten/Befugnisse für einzelne Projekte und Arbeitsbereiche nachgeholt. In einer Projektübersicht sind alle z.Zt. in Bearbeitung stehenden Projekte nebst Projektleitern und beteiligten Mitarbeitern dargestellt. Die klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche soll bei den Mitarbeitern zu einer höheren Identifikation mit den gestellten Aufgaben führen.

Um die besonderen Aspekte bei der Einführung der ISO 9000 ff. in einem Architekturbüro zu verstehen, ist es notwendig, die Aufgaben eines Architekten zu kennen:

 

„Berufsaufgabe der Architekten und Architektinnen ist die gestaltende, technische, wirt­schaftliche, ökologische und soziale Planung von Bauwerken.[...] Zu den Berufsaufgaben [...] gehören die Beratung, Betreuung und Vertretung des Auftraggebers oder der Auftragge­berin in den mit der Planung und Ausführung eines Vorhabens zusammenhängenden An­gelegenheiten sowie die Überwachung der Ausführung. [...] “[33]

Um die Berufsbezeichnung „Architekt“ tragen zu dürfen, muß eine Ausbildung in der Fach­richtung Architektur an einer deutschen Hochschule mit Erfolg abgeschlossen worden sein.

 

Wenn sich jemand entschließt, „auf eigenem, fremden oder Erbbaugrundstück ein Gebäude zu errichten oder einen Umbau vorzunehmen“[34] wird er zum Bauherren. Er ist damit der rechtliche und wirtschaftliche Auftraggeber des Bauvorhabens. Der Bauherr muß nun „...zur Vorbereitung, Überwachung und Ausführung eines genehmigungsbedürftigen Bauvorhabens einen Entwurfsverfasser (§ 54 BauO NW), Unternehmer (§ 55 BauO NW) und den Baulei­ter...“ [35] beauftragen.

 

Der Architekt kann die Aufgabe des Entwurfsverfassers übernehmen, wobei er dafür zu sorgen hat, „...daß die für die Ausführung notwendigen Einzelzeichnungen, Einzelberech-nungen und Anweisungen geliefert werden und dem genehmigten Entwurf und den öffent-lich rechtlichen Vorschriften entsprechen.“[36] Weiterhin kann er die Rolle des Bauleiters übernehmen, wobei er darüber zu wachen hat, „...daß die Baumaßnahme dem öffentlichen Baurecht, insbesondere den allgemein anerkannten Regeln der Technik und den genehmigten Bauvorlagen entsprechend durchgeführt wird...“.[37]

 

Die Unternehmer werden vom Bauherren zur Erstellung der einzelnen Gewerke (z.B. Trockenbau, Stahlbau, Estrich etc.) beauftragt.

Das Leistungsbild des Architekten ist in der HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), § 15, in 9 Leistungsphasen gegliedert:

 

 

Leistungs- phase	Benennung/ Aufgabenbeschreibung der Phase	Bewertung der Grundleistungen in % - Sätzen zur Honorarberechnung
I.	Grundlagenermittlung/ Ermitteln der Voraussetzungen zur Lösung der Bauaufgabe durch die Planung	3
II.	Vorplanung (Projekt- und Planungsvorbereitungen)/ Erarbeiten der wesentlichen Teile einer Lösung der Planungsaufgabe	7
III.	Entwurfsplanung (System- und Integrationsplanung)/ Erarbeiten der endgültigen Lösung der Planungsaufgabe	11
IV.	Genehmigungsplanung/ Erarbeiten und Einreichen der Vorlagen für die erforderlichen Genehmigungen oder Zustimmungen	6
V.	Ausführungsplanung/ Erarbeiten oder Darstellen der ausführungsreifen Planungslösung	25
VI.	Vorbereiten der Vergabe/ Ermitteln der Mengen und Aufstellen von Leistungsverzeichnissen	10
VII.	Mitwirken bei der Vergabe/ Ermitteln der Kosten und Mitwirkung bei der Auftragsvergabe	4
VIII.	Objektüberwachung (Bauüberwachung)/ Überwachen der Ausführung eines Objektes	31
IX.	Objektbetreuung und Dokumentation/ Überwachen der Beseitigung von Mängeln und Dokumentation des Gesamtergebnisses	3

 

(Quelle: HOAI, Werner Verlag GmbH, Düsseldorf,  1995)

 

Die Höhe des Architekten - Honorars bemißt sich nach dem Schwierigkeitsgrad der

gestellten Aufgabe und der Bausumme des Objektes. Die Beauftragung nur einzelner Leistungsphasen ist ebenfalls möglich. Das Honorar wird dann in % - Sätzen des Gesamthonorars ermittelt. Werden über die aufgeführten Grundleistungen hinaus Sonderleistungen erbracht, so kann das Honorar hierfür zwischen Bauherren und Architekten frei verhandelt werden.

Der Arbeitsaufwand für die Leistungsphase V „Ausführungsplanung“ und VIII „Objektüber-wachung“ wird mit insgesamt 51% der Gesamtleistung bewertet. Dieses sind zwei Aufga-benschwerpunkte, einerseits das  „Pläne zeichnen“ und andererseits die  „Bauleitung auf der Baustelle“.

 

Leistungsphasen I - VII

 

Die Leistungsphasen I-VII stellen büroorientierte Tätigkeiten dar, die neben Kreativität vor allem Fachwissen und Erfahrung erfordern. Für die Qualität der in diesen Phasen erbrachten Arbeit ist in hohem Maße die persönliche Qualifi­kation des ausführenden Architekten maßgeblich.

 

In der Erarbeitungs- und Entwurfsphase entwickelt der Architekt eine Planungsbasis mit verschiedenen Denkansätzen und Detaillösungen für das Projekt. Die Genehmigungsplanung beinhaltet die auf der Basis der Entwurfs­zeichnungen erstellte Bauantragszeichnung, welche der Bauaufsichtsbehörde zur Prüfung vorgelegt wird. Während der Phase der Ausführungsplanung wer­den die endgültigen Bauzeichnungen unter Beachtung behördlicher Auflagen erstellt. Auf dieser Grundlage wird die Vergabe der einzelnen Teilleistungen an die Bauunternehmer bzw. Handwerker vorbereitet. Deren Angebote werden ausgewertet und dem Bauherren wird eine Empfehlung zur Auswahl der Unter­nehmer gegeben.

 

Leistungsphase VIII - IX

 

Inhalt dieser beiden Phasen ist die Lenkung der Realisation der geplanten baulichen Anlage entsprechend den Ausführungsplänen. Die Durchführungsweise der Leistungsphasen VIII und IX „Objektüberwachung und -betreuung“ ist vom jeweiligen Projekt abhängig. Durch eine geregelte Dokumentation der Auftraggeberforderungen und die Festlegung der Formen der regelmäßigen Überprüfungen des Baufortschritts kann hier die Qualität ge-steuert werden. Eine Umsetzung der ISO 9000 ff. in Form eines individuellen Qualitätsmanagementplans für das einzelne Projekt bietet sich für diese Leistungsphasen an.

 

 

4.2     Auswahl anzuwendender QM-Elemente

 

Die Wahl der Nachweisstufe (ISO 9001, 9002 oder 9003), nach der das Büro XXX sein QMS darlegen und zertifizieren läßt, ist abhängig von dem Umfang der einzubeziehenden Unter-nehmensbereiche. Die ISO 9000 - 1 „Leitfaden zur Auswahl und Anwendung“ gibt Hinweise darauf, welche der Nachweisstufen ein Unternehmen wählen sollte. Für Unternehmen, die ein QMS für die Bereiche der Planung und Herstellung von Produkten einführen, ist dem-nach die ISO 9001 die anzuwendende Nachweisstufe. Hierzu heißt es: „ISO 9001 sollte aus-gewählt und angewandt werden, wenn die Fähigkeit [...] dargelegt werden muß, die Pro-zesse sowohl für Design als auch für die Herstellung eines Produktes zu überwachen... .“[38]

 

Das Büro XXX übernimmt die Aufgaben „Planung und Bauüberwachung“ von Gebäuden. Daher wird, in Abstimmung mit der Zertifizierungsstelle ZAID, die ISO 9001 als Nach-weisstufe gewählt.

 

Für den Bereich der Planungsabteilung wurde ein QM - Handbuch erstellt, welches grund­sätzlich gleiche bürointerne Tätigkeiten regelt. Hierunter fallen z.B.

 

·       Prüfung der vertraglichen Vereinbarungen

·       Überwachung der Erstellung von Bauzeichnungen

·       Kennzeichnung und Archivierung von Bauzeichnungen

·       Regelungen für einen nachvollziehbaren Versand der Zeichnungen

·       Prüfungen von Ausschreibungsunterlagen

·       Auswahl von Planungspartnern

·       Kennzeichnung fehlerhafter Unterlagen

 

Für den Bereich der Objektüberwachung werden nach Anregung der ISO 9001, Element 2, und inhaltlich abgestimmt mit der ISO 9004-1, 5.3, zusätzlich QM-Pläne für jedes Bauvor­haben erstellt. In der ISO 9004 sind Hinweise zur möglichen Ausgestaltung eines QMS ge­geben, welches die Forderungen der ISO 9001 weit übertrifft, wobei sie erklärenden Cha­rakter hat und nicht „...als Leitfaden zur ISO 9001, ISO 9002 oder ISO 9003 gedacht“ [39] ist.

Das QMS des Büros XXX wird in eine büroorientierte und eine projektorientierte Ebene ge­splittet:[40]

Darstellung 6: Einbeziehung der Arbeitsbereiche in das QMS

 

Das QMS des Büros XXX gem. ISO 9001 wird im folgenden beispielhaft dargestellt.

Der büroorientierte Bereich wird anhand des QM - Elementes 4 „Designlenkung“ erläutert.

Für den projektorientierten Bereich des QMS wird der QM-Plan für das Projekt „Sauerland-Center Lüdenscheid“ erläutert.

 

4.3     Bürointerner Teil des QMS, dargestellt am QM - Element 4 „Designlenkung“

 

4.3.1     Auswahl des Elementes

 

In Bauzeichnungen wird die spätere Form der geplanten baulichen Anlage dargestellt. Im Rahmen des QMS gem. ISO 9001 wird die Erstellung bzw. Änderung aller Arten von Bau­zeichnungen im QM - Element 4 „Designlenkung“ geregelt, da mit diesen das Design der baulichen Anlagen entwickelt wird.

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie die Forderungen der ISO 9001 nach Designlenkung mit den gesetzlichen, normativen und vertraglichen Forderungen an Bauzeichnungen kombi­niert werden.

 

 

4.3.2     Bauzeichnungen

 

„(Diese Norm gilt für) alle Zeichnungen, die dem Entwurf und der Bauvorlage, der Herstel­lung und der Aufnahme von baulichen Anlagen dienen.“[41]

 

Mit dieser Definition ist in der DIN 1356 der Begriff der Bauzeichnung beschrieben. Bau­zeichnungen dienen als Verständigungsmittel zwischen dem Bauherren, dem Architekten, den Baubehörden, den ausführenden Handwerkern bzw. Baufirmen und stellen das Design der geplanten baulichen Anlage dar.

 

Es werden Entwurfszeichnungen, Bauantragszeichnungen und Ausführungszeichnungen unterschieden, welche jeweils in folgender Darstellungsform ausgeführt werden können:

 

·       Grundriß (waagerechte Schnittebene mit senkrechter Projektion),

·       Schnitt (senkrechte Schnittebene mit waagerechter Projektion) oder

·       Ansicht (Darstellungsebene parallel zur betrachteten Seite)[42]

 

·       Die Vorentwurfszeichnung stellt vereinfacht die Wünsche des Bauherren dar. Sie ist die Dokumentation der einleitenden Gespräche mit dem Bauherren und wird i.d.R. im Maßstab 1:500 oder 1:200 erstellt. Enthalten ist eine Annäherungslösung der Bauauf­gabe mit den geschätzten Abmessungen von Räumen und Bauteilen sowie der Gliederung der Baukörper und deren örtlichen Einfügung. Aus der Vorentwurfszeichnung wird die Entwurfszeichnung entwickelt, welche die Lösung der Bauaufgabe weiter prä­zisiert. Der übliche Maßstab ist 1:100.

 

·       Die Bauantragszeichnung wird ebenfalls im Maßstab 1:100 erstellt. Sie entsteht aus der Entwurfszeichnung, welche gesetzlichen Vorschriften entsprechend ergänzt wird. Der Bauaufsichtsbehörde wird sie zusammen mit weiteren notwendigen Unterlagen als Bauantrag zur Genehmigung vorgelegt. Im Anschluß erfolgt das Genehmigungsverfah­ren nach § 63 BauO NW (Bauordnungsrecht Nordrhein - Westfalen). Erst nach der Ge­nehmigung durch die Bauaufsichtsbehörde können die endgültigen Ausführungszeich­nungen erstellt werden, in denen eventuelle Auflagen der Bauaufsichtsbehörde berück­sichtigt werden müssen.

 

·       Ausführungszeichnungen werden i.d.R. im Maßstab 1:50 erstellt. Die Ausführungs­zeichnung ist die Umsetzung der Bauantragszeichnung für die Realisation des Projektes. In diesen Zeichnungen sind alle für die Bauausführung erforderlichen Angaben und Maße enthalten. Detailzeichnungen sind eine Sonderform der Ausführungszeichnungen und dann anzufertigen, wenn einzelne Details aus den Ausführungszeichnungen nicht klar genug ersichtlich sind bzw. einer zusätzlichen Erläuterung bedürfen. Der Maßstab kann hier bis zu 1:1 sein. Sie werden bei der Ausführung durch den Handwerker erklä­rend eingesetzt.[43]

 

 

4.3.2.1     Normative Anforderungen

 

Bauzeichnungen sind entsprechend den Pflichtnormen des „Fachnormenausschusses Bau­wesen im Deutschen Normenausschuß“ anzufertigen. In diesen sind einerseits die zu be­achtenden Anforderungen an die Zeichnungen (z.B. Maßstäbe, zu verwendende Linien etc.), andererseits Anforderungen an die dargestellten baulichen Anlagen erläutert.

Einige der wichtigsten Normen sind folgende[44]:

 

Anforderungen an die Zeichnung

 

DIN 198                        Grundformate

DIN 1356                      Bauzeichnungen

DIN 4172                      Maßordnung im Hochbau

 

Anforderung an die dargestellten baulichen Anlagen

 

DIN 4174                      Geschoßhöhen und Treppensteigungen

DIN 18100                    Türöffnungen, Rohbaurichtmaße

DIN 18050                    Fensteröffnungen, Rohbaurichtmaße

 

Neben diesen existiert noch eine Vielzahl weiterer Normen, die bei der Erstellung von Bau­zeichnungen beachtet werden müssen.

 

 

4.3.2.2     Gesetzliche Vorschriften

 

Die in den Bauzeichnungen dargestellten baulichen Anlagen müssen den geltenden gesetz­lichen Bestimmungen entsprechen. Diese sind im Bundesbaugesetz, in der Landesbauord­nung, im Flächennutzungsplan, im Bebauungsplan und in verschiedenen Verordnungen (z.B. Verordnung über die Errichtung und den Betrieb von Feuerungs- und Brennstoffver­sorgungsanlagen) enthalten. Insgesamt sind sie so zahlreich und von Objekt zu Objekt unterschiedlich, daß sie nicht für jede Zeichnung anhand einer Checkliste komplett abge­fragt werden können. Im Rahmen der Planung informiert sich der Architekt bei der Bauauf­sichtsbehörde über den für das betreffende Gebiet vorliegenden Bebauungsplan, um die kommunalen gesetzlichen Vorgaben zu erfahren, welche die Grundlage für die Planung darstellen. Durch die Genehmigung der Bauaufsichtsbehörde erhält der Bauherr die amtliche Bestätigung, daß die Planung des Objektes den dafür geltenden baubehördlichen Auflagen entspricht und der Bau in der dargestellten Form verwirklicht werden darf. Hier werden insbesondere Fragen der Erschließung, der Einfügung des Vorhabens in das Orts­bild und die Einhaltung örtlicher Bauvorschriften geprüft. Wenn „...dem Vorhaben öffentlich-

rechtliche Vorschriften nicht entgegenstehen...“ [45] wird die Baugenehmigung erteilt. Ob der Architekt ein harmonisches Erscheinungsbild geschaffen oder in den Bauzeichnungen alle für die Bauausführung wichtigen Elemente aufgeführt hat (z.B. Wahl des Bodenbelags), garantiert die Genehmigung nicht.

 

 

4.3.2.3     Kontrolle von Bauzeichnungen

 

Im Büro XXX werden Projektleiter ausgewählt, die aufgrund ihrer Erfahrung fachlich zur Be-treuung der Projekte und der dafür erstellten Bauzeichnungen geeignet sind. Eine vollstän-dige Überprüfung jeder Bauzeichnung auf Übereinstimmung mit sämtlichen normativen und gesetzlichen Regeln ist praktisch undurchführbar. Die Verantwortung für die Richtigkeit der erstellten Bauzeichnungen übernimmt der Architekt persönlich.

 

Um die Erstellung von Bauzeichnungen im Rahmen des QMS zu überwachen, entstand bei XXX die Überlegung, diese mit Hilfe von Prüflisten zu kontrollieren und eine zweite Prüfung durch den Projektleiter einzuführen. Die Prüflisten sind Arbeitshilfen, mit denen Bauzeichnungen auf Vollständigkeit überprüft werden können.

 

Der Büroinhaber und die projektverantwortlichen Architekten des Büros haben die Prüflisten und die Gegenprüfung als wirksames fachtechnisches Mittel zur Überwachung der Bau-zeichnungen gemäß ISO 9001, Element 4, Punkt 4.4.6 „Designprüfung“ und Punkt 4.4.7 „Designverifizierung“ anerkannt.

 

Anhand der „Prüfliste Bauantragszeichnungen“ (siehe Anhang III) werden die enthaltenen Prüfpunkte dargestellt. Die Listen dienen der Überprüfung der Bauzeichnung auf Voll­ständigkeit, wobei nicht alle in den Prüfpunkten aufgeführten Elemente in den Zeichnungen enthalten sein müssen. Um jede Prüfliste eindeutig zuordnen zu können, wird im Kopf das Bauvorhaben, der Bearbeiter, der Prüfer der Zeichnung und das jeweilige Erstellungs- bzw. Prüfdatum eingetragen.

 

·       Prüfpunkte für Grundrißzeichnungen (Aufsicht auf ein Geschoß)

In diesem Teil der Liste wird überprüft, ob die für eine Baugenehmigung notwendigen Maßangaben und die Darstellung fest eingebauter Einrichtungen (z.B. Heizungsanlage) des Objek­tes vollständig vorhanden sind. Weiterhin wird die Bezeichnung der einzelnen Räume und der Nachweis von Stellflächen für Möbel kontrolliert.

 

·       Prüfpunkte für Schnittzeichnungen (vertikaler Schnitt durch ein Geschoß)

Die Höhenangaben der einzelnen Geschosse und die Anbindung des Gebäudes an Ver­sorgungsleitungen werden in der Schnittzeichnung geprüft. Weiterhin werden der Verlauf von Treppen, die Lage der Fundamente und die Stärke der Wände und Decken kontrolliert.

 

·       Prüfpunkte für Ansichtszeichnungen (Außenansicht)

In einer Ansichtszeichnung wird die Darstellung der Arten der Fenster und Türen und außenliegender Geländer überprüft. Ansichtszeichnungen dienen zur Überprüfung der Einfügung des Gebäudes in das Umfeld.

 

Mit dem Bauantrag sind die Grundrißzeichnungen sämtlicher Geschosse sowie erläu­ternd Schnitt- und Ansichtszeichnungen einzureichen.

 

·       Besondere Hinweise         

Hier wird die Einhaltung von ausreichenden Durchgangshöhen, die Übereinstimmung der einzelnen Maße mit angegebenen Gesamtmaßen und die Kenntlichmachung der Lage der Schnittzeichnung in der Grundrißzeichnung  kontrolliert.

 

·       Allgemeiner Hinweis auf die gewünschte Darstellung von Ansichten

Hier folgt der allgemeine Hinweis, daß die Ansichtszeichnung den Endzustand des Gebäudes zeigen soll, damit die Bauaufsichtsbehörde die Einfügung in den Bestand beurteilen kann.

 

Bei den Prüfpunkten handelt es sich um die grundsätzlichen Elemente, die eine Bauantrags-zeichnung enthalten muß. Auf die besonderen Anforderungen für verschiedene Bauvor-haben kann in diesem Rahmen nicht eingegangen werden.

 

Die Prüflisten werden vom Zeichner und vom Projektleiter abgezeichnet, um die Prüfung nachzuweisen. Durch die Archivierung der Listen erfolgt eine nachvollziehbare Doku-mentation der Designprüfungen.

 

 

4.3.2.4     Umsetzung der Forderungen der ISO 9001, Element 4 „Designlenkung“

 

In der folgenden Beschreibung wird das QM - Element 4 „Designlenkung“ dargestellt. Im Rahmen des QMS gem. ISO 9001 gelangen im Zusammenhang mit diesem zwangsläufig

weitere QM - Elemente (z.B. Lenkung der Dokumente) zur Anwendung. Eine komplexe Be-schreibung aller QM - Elemente würde den Rahmen der Arbeit überschreiten, so daß auf die beispielhafte Darstellung eines Teilbereichs zurückgegriffen wird.

 

Die auf das Büro XXX angewandte Nachweisstufe der ISO 9001 beschreibt die allgemeinen Forderungen an das QM - Element 4 „Designlenkung“ wie folgt:

 

„Der Lieferant muß Verfahrensanweisungen zur Lenkung und Verifizierung [nachweisende Qualitätsüberprüfung] des Produktdesigns einführen und aufrechterhalten, um die Erfüllung der festgelegten Qualitätsforderung sicherzustellen.“[46]

 

Inhalt dieses Elementes sind neun Einzelforderungen (der vollständige Wortlaut der ISO 9001, QM - Element 4 „Designlenkung“, findet sich in Anhang I ):

 

1.    Allgemeines

2.    Design- und Entwicklungsplanung

3.    Organisatorische und technische Schnittstellen

4.    Designvorgaben

5.    Designergebnis

6.    Designprüfungen

7.    Designverifizierung (nachweisende Qualitätsprüfungen)

8.    Designvalidierung (Erklärung der Gültigkeit)

9.    Designänderungen

 

Folgendes Ablaufdiagramm beschreibt die Integration der Forderungen des Qualitäts-managementelementes 4 „Designlenkung“  in die Phasen der Erstellung der Bauzeichnun-gen. Die Phasen der Erfüllung der neun Einzelforderungen sind kenntlich gemacht:

Forderung des QM - Elementes „Designlenkung“: 1.     Allgemeines 2.     Design- und Entwicklungsplanung 3.     Organisatorische und technische Schnittstellen 4.     Designvorgaben

5.     Designergebnis 6.     Design - Prüfungen 7.     Designverifizierung (die Richtigkeit beweisen) 8.     Designvalidierung (für rechtsgültig erklären) 9.     Designänderungen

 

Darstellung 7: Ablaufdiagramm für Bauzeichnungen, QM - Element 4 „Designlenkung“

Erläuterungen zum Ablauf:

 

Arbeitsvorbereitung (Start)

Bevor die Bearbeitung von Projekten beginnt, werden im Büro XXX die Verantwortlichkeiten und Aufgaben vergeben. Der Büroleiter ernennt in Abstimmung mit den Mitarbeitern einen Projektleiter. Die Ernennung wird gemäß QM - Element 1 „Verantwortung der Leitung“ des QMH in einer Projektübersicht dokumentiert. Bei der Wahl des Projektleiters muß berücksichtigt werden, daß dieser über genügend Kapazitäten verfügen muß, um das Bau-vorhaben regelmäßig und bis zum Ende betreuen zu können. Ein Wechsel des Projekt-leiters während der Bearbeitungszeit soll auf jeden Fall vermieden werden, da ansonsten die Gefahr besteht, Informationen zu verlieren und eine mangelnde Identifikation mit dem Bauvorhaben hervorgerufen wird. In der Vergangenheit wurden durch diesen Umstand wie­derholt Ineffizienz und Diskontinuität bei der Bearbeitung der Projekte begünstigt.

 

Nach der Auswahl des Projektleiters plant der Büroinhaber gemeinsam mit diesem die grundsätzliche Vorgehensweise. Er informiert ihn über die im Architektenvertrag festgeleg-ten Leistungen des Büros XXX und entscheidet mit ihm zusammen, welche Mittel (z.B. CAD) bei der Bearbeitung eingesetzt werden. Diese Festlegungen werden in einer Mitschrift des Projektgespräches dokumentiert. Schnittstellen zwischen beteiligten Gruppen existieren im Büro XXX nicht, da eine Projektgruppe jeweils ein Projekt vollständig betreut.

 

Mit diesen arbeitsvorbereitenden Tätigkeiten sind die ersten drei Forderungen des

QM - Elementes 4, „Allgemeines“, „Design- und Entwicklungsplanung“ und „Organi-satorische und technische Schnittstellen“, erfüllt.

 

Entwurfsplanung

Während der Entwurfsphase finden regelmäßig Treffen zwischen dem Bauherren und dem Projektleiter statt. Hierbei wird der Entwurf der geplanten baulichen Anlage besprochen und kontinuierlich verfeinert, so daß aus groben Vorentwurfszeichnungnen im Maßstab 1:200 schließlich Entwurfszeichnungen im Maßstab 1:100 entstehen. Diese regelmäßigen Treffen sind notwendig, da die konkrete Form der geplanten Anlage i.d.R. erst im Laufe dieser Ge-spräche entwickelt wird. Während dieser Phase werden notwendige Informationen (z.B. von Fachplanern) eingeholt und für die Planung verwertet.

Die  Projektgespräche werden formlos dokumentiert. So ist der chronologische Nachweis der Designentstehung möglich. Die endgültige Entwurfszeichnung entspricht zum größten Teil der Bauantragszeichnung und stellt das vorläufige Designergebnis dar.

Alle Zeichnungen erhalten ein „Stempelfeld“ nach DIN 28:

 

XXX - schüchtermannstr. 180 - 44628 herne - telefon 02323-986000 - fax 02323-986060
Neubau eines 2 - Familien - Hauses                        Gustavstr. 32	projekt-nr.: 297 / 94
bauvorhaben:  44715 Castrop - Rauxel	bearbeiter: NA
Ehel. Muster                        Neustr. 1	datum: 17.11.1994
bauherr:          44 625 Herne	masstab: 1 : 50
planinhalt        Erdgeschoss	plan-nr.: A 01      index: G

 

Darstellung 8: Beispiel - Stempelfeld für Bauzeichnungen

 

Die Projektnummer ist eine bei XXX fortlaufend vergebene Nummer. Die Plan - Nummer wird vom Projektleiter innerhalb eines Projektes festgelegt. Der Index stellt die Anzahl der bisher vorgenommenen Planänderungen dar. Begonnen wird hier mit „a“, bei jeder vor-genommenen Änderung wird der Index alphabetisch um einen Buchstaben erhöht. Mit Hilfe diese Informationen kann jede Zeichnung eindeutig identifiziert werden.

 

Genehmigungsplanung

Wenn die Entwurfszeichnung den Forderungen des Bauherren entspricht, kann die behörd-liche Bewilligung zur Errichtung der geplanten baulichen Anlage beantragt werden. In dieser Phase wird die Zeichnung entsprechend den Anforderungen der Bauaufsichtsbehörde zur Bauantragszeichnung komplettiert, wobei der Projektleiter die Vollständigkeit der Zeich­nung mit Hilfe der „Prüfliste Bauantragszeichnungen“, Arbeitsanweisung 4.1, überprüft. Das Genehmigungsverfahren ist kostenpflichtig und nimmt ca. 4 Wochen in Anspruch. Eine fehlerfreie Bauantragszeichnung spart Zeit und Kosten.

 

In dieser Phase erklärt der Projektleiter den Entwurf (das „Design“) der geplanten Anlage durch die Unterschrift der Bauantragszeichnung für geprüft und für fehlerfrei (Verifizierung). Durch die Genehmigung der Bauaufsichtsbehörde wird dieser dann für rechts-gültig erklärt (Validierung). Bei nicht erteilter Genehmigung oder unter Auflagen erteilter Genehmigung teilt die Bauaufsichtsbehörde die Gründe hierfür mit. Diese werden bei der erneuten Einreichung des Bauantrages bzw. bei der Erstellung der Ausführungszeichnungen unter Auflagen berücksichtigt.

Ausführungsplanung

In dieser Phase werden die für die Realisation der baulichen Anlage verwendeten Zeich­nungen erstellt, die auch als Grundlage für das Einholen von Angeboten und die anschließende Vergabe der Handwerkerleistungen dienen.

 

An verschiedene Arten von Ausführungszeichnungen werden verschiedene Anforderungen gestellt. Aus diesem Grund gibt es Prüflisten für Ausführungszeichnungen im Maßstab 1:50 und für Detailzeichnungen im Maßstab 1:20 oder größer. Jede Zeichnung wird mit Hilfe der Prüflisten zweifach geprüft: zum Einen überprüft sie der Ersteller selbst nach Fertigstellung der Zeichnung, zum Anderen wird die Zeichnung vom Projektleiter gegengeprüft. Die Über-einstimmung mit sämtlichen normativen und gesetzlichen Anforderungen kann hier nur die Erfahrung und persönliche Qualifikation der Architekten sichern. Durch das Erstellen der Zeichnung wird das „Designergebnis“ dokumentiert, wobei das Stempelfeld die jeweilige Zeichnung eindeutig identifiziert. Die Designprüfung und -verifizierung erfolgt durch das Abarbeiten, die Designvalidierung durch das Abzeichnen der entsprechenden Prüfliste.

 

Änderung von Bauzeichnungen

In der Ausführungsphase werden Bauzeichnungen teilweise geändert, da die Forderungen des Auftraggebers oder die Gegebenheiten auf der Baustelle dies bedingen.

 

Die an der Bauzeichnung vorgenommenen Änderungen werden direkt auf der Zeichnung in einem Kurztext über dem Stempelfeld festgehalten.

 

b)	Haupteingang, Zugang (Aussenbereich)	15.01.1996	FSCH
a)	Türbezeichnung, Imbiss, Wandscheibe	24.10.1995	FSCH
Index	Änderungen	Datum	Gezeichnet

 

Darstellung 9: Beispiel für ein Kurztextfeld Änderungen

 

Die Informationen, die dieses Feld enthalten kann, sind aufgrund des zur Verfügung stehen-den Platzes auf die wichtigsten Kriterien beschränkt: neben dem Index und einer kurzen Be-schreibung der geänderten Bestandteile werden das Änderungsdatum und der Ersteller der Zeichnung festgehalten. Hinweise auf ebenfalls von der Änderung betroffene Zeichnungen oder eine Beschreibung der Gründe für die vorgenommenen Änderungen fehlen.

Im Rahmen der Einführung des QMS gem. ISO 9001 wurde daher eine Arbeitsanweisung für Planänderungen entworfen. Ein Formular ist bei Änderungen aller Arten von Bauzeichnungen auszufüllen, um genauere Informationen über die vorgenommene Änderung festzuhalten. Bei Planungstätigkeiten in den bereits von Änderungen betroffenen Bereichen können diese Hinweise auf Problemzonen geben.

 

AA 4.5	XXX h. XXX
	Formblatt Planänderungen	Prozedur: 4 Revisions-Nr.: 1 Rev.-Datum: 15.11.1995
Name: Bauvorhaben: Plan-Nummer, Kurzbeschreibung: Neuer Index: Grund der Änderung (z.B. Fax Baustelle, dokumentiert in Ordner...):     Inhalt der Änderung (genau beschreiben):       Folgende Pläne wurden von der Änderung mitbetroffen:         Änderungsinfo an Baustelle geschickt durch:   Änderung genehmigt durch: Datum, Unterschrift   Änderung durchgeführt: Datum, Unterschrift

 

Darstellung 10: QM - Formblatt Planänderungen

Die Forderung der Norm nach Identifikation, Dokumentation und Genehmigung von De­signänderungen wird durch diese Formblatt verwirklicht.

Mit diesen Schritten im Planungsbereich wurde ein zusammenhängendes, dokumentiertes Verfahren entwickelt. Durch die kontinuierliche Dokumentation aller Arbeitsschritte sind diese nachvollziehbar.

 

 

4.4     Externer Teil des QMS für den Bereich der Objektüberwachung

 

4.4.1     Definition des Begriffs „Objektüberwachung“

 

Unter dem Begriff der Objektüberwachung versteht man das „...Überwachen der Ausführung des Objektes auf Übereinstimmung mit der Baugenehmigung oder Zustimmung, den Aus-führungsplänen [...] sowie den allgemein anerkannten Regeln der Technik und den ein-schlägigen Vorschriften.“[47]

 

Für die einzelnen Bauvorhaben werden umfangreiche Projektpläne erstellt. Dort werden konkrete Vorgaben über die technische und zeitliche Abwicklung der einzelnen Arbeits-schritte der Projekte festgelegt. Sie sind der zentrale Bestandteil der Objektüberwachung. Teil des Kontrollsystems, welches überprüft, ob die Sollwerte der Projektpläne eingehalten werden, sind die regelmäßig stattfindenden Projektgesprächen. Hier wird der geplante Pro­jektstatus mit dem aktuellen verglichen.

 

Die Prozesse zur Überwachung verschiedener Bauvorhaben unterscheiden sich und er-fordern individuelle Maßnahmen zur Sicherung des Erfolges. Eine unterstützende Maß-nahme ist ein in der ISO 9001, Punkt 4.2.3 vorgesehener Qualitätsmanagementplan, der als zusätzliches Mittel zum vorhandenen QM - Handbuch zur Qualitätssicherung eingesetzt wird[48].

Ein QM-Plan bezieht sich auf ein einzelnes Projekt und legt die dafür erforderlichen indivi-duellen Maßnahmen zur Sicherung der Qualität gem. ISO 9000 ff. dar.

 

Während die sich wiederholenden Arbeitsprozesse der Planungsabteilung mit Hilfe des

QM - Handbuchs geregelt werden können, wird in den QM-Plänen speziell auf die Beson-derheiten einzelner Projekte eingegangen. Die QM-Pläne werden dem Auftraggeber und den beteiligten Planungsstellen (z.B. Haustechnik, Statik) zur Verfügung gestellt, um eine Abstimmung der Tätigkeiten sicherzustellen.

 

 

4.4.2     Forderungen der ISO 9000 ff. an QM-Pläne

 

Die aktuelle Fassung der ISO 9000 ff. beinhaltet kein abgeschlossenes Kapitel über QM-Pläne. Geplant ist ein „Leitfaden für Qualitätsmanagementpläne“ in der ISO 9004, Teil 5. Dieser liegt bisher nur als englischer Entwurf vor.

 

Die bereits in Kraft gesetzten Normen enthalten jedoch Hinweise auf Inhalt und Verwendung von QM-Plänen:

 

·       In der ISO 9001, Element 2 „Qualitätsmanagementsystem“ wird „das Ausarbeiten von Qualitätsmanagementplänen“[49] ausdrücklich als zu bedenkendes Mittel zur Erfüllung der festgelegten Forderungen genannt. Aufbauend auf dieser Forderung werden QM - Pläne im Büro XXX erstellt.

 

·       In der ISO 9004 Teil 1 wird der Begriff „Qualitätsmanagementplan“ wie folgt definiert: „Dokument, in dem die spezifischen qualitätsbezogenen Arbeitsweisen und Hilfsmittel sowie der Ablauf der Tätigkeiten im Hinblick auf ein einzelnes Produkt, ein einzelnes Projekt oder einen einzelnen Vertrag dargelegt sind.“[50]

 

·       Weiter wird in der ISO 9004 - 1, Punkt 5.3 „Dokumentation des QM-Systems“ beschrie­ben, welche Punkte ein QM-Plan festlegen sollte:

„Die Leitung sollte für alle Produkte und Prozesse sicherstellen, daß dokumentierte QM-Pläne erarbeitet und aufrecht erhalten werden. Diese sollten mit allen anderen Forderun­gen des QM-Systems der Organisation vereinbar sein und sicherstellen, daß Qualitäts­forderungen an ein Produkt, Projekt oder einen Vertrag erfüllt werden. Ein QM-Plan kann Teil eines größeren Gesamtplans sein. Insbesondere ist ein QM-Plan erforderlich für ein neues Produkt, einen neuen Prozeß oder dann, wenn es eine bedeutende Änderung an einem bestehenden Produkt oder Prozeß gibt. QM-Pläne sollten festlegen:

a)   die zu erreichenden Qualitätsziele (z.B. Merkmale oder Spezifikationen, Einheitlich­keit, Wirksamkeit, Ästhetik, Zyklusdauer, Kosten, Rohstoffe, Gebrauch, Ertrag und Zuverlässigkeit);

b)   diejenigen Schritte im Prozeß, welche die Ausführungspraxis der Organisation aus­machen (ein Flußdiagramm oder ein ähnliches Diagramm kann zur Darlegung der Prozeßelemente benutzt werden);

c)   die spezielle Zuordnung der Verantwortungen, Befugnisse und Mittel während der verschiedenen Phasen des Projektes;

d)   die anzuwendenden spezifischen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen;

e)   geeignete Programme für Qualitätsprüfungen, Untersuchungen und Qualitätsaudits in den entsprechenden Phasen (z.B. Design und Entwicklung);

f)     eine Verfahrensanweisung für Änderungen und Modifikationen eines QM-Plans ent­sprechend dem Projektablauf;

g)   eine Methode zur Messung der Erreichung der Qualitätsziele;

h)   andere Maßnahmen, die zum Erreichen der Ziele nötig sind.

QM-Pläne können je nach Anwendungsfall in QM - Handbücher einbezogen oder es kann auf sie verwiesen sein. [...].“[51]

 

Diese Beschreibung der Forderungen an einen QM-Plan werden im Büro XXX umgesetzt.

Als Beispiel wird der QM-Plan für das Projekt „Sauerland-Center Lüden­scheid“ , welches z.Zt. betreut wird, beschrieben (siehe Anhang IV). Hierbei handelt es sich um ein neunstöckiges Gebäude, welches ein Einkaufszentrum, Büroflächen und ein Alten­heim enthält.

 

 

4.4.2.1     Zu erreichende Qualitätsziele

 

Die zu erreichenden Qualitätsziele entsprechen den Forderungen des Auftraggebers an das  Büro. Im QM-Plan werden diese Ziele umfassend dargestellt. Durch diese Dokumentation und die Weitergabe des QM - Plans an beteiligte Planungsstellen wird eine Ausrichtung auf diese Ziele unterstützt.

 

Im vorliegenden Fall bat der Auftraggeber um die Erstellung eines Konzeptes, welches eine Umstrukturierung und Sanierung von Teilbereichen des Gebäudes und die Aufwertung des Erscheinungsbildes beinhaltet.

 

,

4.4.2.2     Projektsteuerung

 

Die Leistung des Büros XXX besteht darin, Lösungsvorschläge für die Umstrukturierung, Sanierung und Aufwertung zu entwickeln und umzusetzen. Die Umsetzung dieser Vor-schläge durch die Koordination verschiedener Stellen (Fachplaner, Baufirmen) zielt auf die Erreichung der festgelegten Qualitätsziele.

 

Die Beschreibung der vertraglich vereinbarten Leistungen verweist auf den §15 der HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), in dem diese ausführlicher erläutert sind (siehe hierzu Punkt 4.1, „Besondere Aspekte bei der Einführung der ISO 9000 ff. in einem Architekturbüro“). Weiterhin werden im Architektenvertrag zum Objekt „Sauerland-Center Lüdenscheid“ Sonderleistungen für den Bereich der Sanierung beauftragt.

 

Diese komplette Leistung läßt sich in folgende Bereiche teilen:

 

·       Erstellen von Ausführungsplänen (über Entwurfs- und Genehmigungsplanung)

·       Mitwirken bei der Vergabe (Vorbereiten, Einholen und Auswählen von Angeboten der Handwerker/Baufirmen) und

·       Objektüberwachung/-steuerung (Leistungen der Handwerker überwachen/steuern)

 

Im QM-Plan wird in einem Ablaufdiagramm geregelt, in welcher Reihenfolge die zur Bear­beitung nötigen Arbeitsschritte im Büro XXX vollzogen werden. Ein Diagramm zeigt die be­teiligten Planungsstellen und deren Beziehungen untereinander auf.

 

 

4.4.2.3     Zuordnung der Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Mittel

 

4.4.2.3.1     Zuordnung der Verantwortlichkeiten

 

Innerhalb des Büros werden die Verantwortlichkeiten und Aufgaben eindeutig geregelt und auf die entsprechenden Mitarbeiter übertragen. Für jedes Projekt wird in Absprache zwi­schen Büroleiter und Mitarbeitern ein Team zusammengestellt, wobei ein Projektleiter die Verantwortung für die Durchführung aller fachtechnischen Arbeitsschritte trägt. Die Team­zusammensetzung wird in der „Projektübersicht XXX“ dokumentiert und veröffentlicht. Der Projektleiter wird im QM-Plan als Ansprechpartner bekannt gegeben.

 

4.4.2.3.2     Zuordnung der Befugnisse und Mittel

 

Um das Projekt bearbeiten zu können, ist es notwendig, daß der Bauherr bestimmte Befug­nisse auf das Büro XXX überträgt. Dies sind im vorliegenden Fall die Vertretung des Auf­traggebers gegenüber Behörden und die Befugnis, die von den beteiligten Baufirmen er­brachten Leistungen zu kontrollieren.

 

Bei der Wahl der Mittel muß die Feststellung getroffen werden, welche das Büro XXX zur Leistungserbringung einsetzt (z.B. CAD). Bei dem betrachteten Projekt werden Bestands-pläne verwendet, die durch den Auftraggeber und das Bauarchiv der Stadt Lüdenscheid zur Verfügung gestellt wurden.

 

 

4.4.2.4     Anzuwendende Verfahrens- und Arbeitsanweisungen

 

Da ein QM - Plan auf die Besonderheiten eines einzelnen Projektes eingehen soll, werden in diesem möglicherweise QM-Elemente des bürointernen Teils des QMS anders geregelt als im QM - Handbuch beschrieben. Hier muß im QM - Plan auf die Außerkraftsetzung und Neuregelung der entsprechenden Punkte für das Projekt verwiesen werden. Bei dem betrachteten Objekt werden alle Elemente des QM - Handbuchs angewandt.

 

 

4.4.2.5     Qualitätsüberprüfungen

 

Begehungen der Baustelle und anschließend stattfindende Projektgespräche, in denen die festgestellten mit den im Projektplan erwarteten Fortschritten verglichen werden, werden zur Überprüfung eingesetzt. Die Durchführung der Projektgespräche kann nur in einem groben Rahmen vorgegeben werden, da sie sich an den aktuellen Erfordernissen orientieren. Eine Dokumentation der Projektgespräche in Protokollform ist vorgesehen.

 

 

4.4.2.6     Änderung des QM - Plans

 

Tritt im Laufe des Projektes ein Umstand auf, der eine Änderung des QM - Plans nötig wer­den läßt (z.B. Wegfall/Hinzufügen eines Qualitätszieles), müssen alle betroffenen

Planungsstellen hiervon in Kenntnis gesetzt werden. Der Projektleiter muß eine Überprüfung und Revision des QM - Plans veranlassen.

 

 

4.4.2.7     Methoden zur Messung der Erreichung der Qualitätsziele

 

Diese Methoden sind die Mittel, mit denen der erreichte Projektstatus festgestellt werden kann. In den stattfindenden Projektgesprächen werden die Ziele bezüglich der Gestaltung einzelner Bauteile mit den erreichten Ergebnissen verglichen.

Einzuhaltende Bausummen und -zeiten sind die Kriterien, die objektiv festgelegt und erfaßt werden können. Die Überwachung erfolgt im Rahmen des Projektplanes in einer Übersicht. In dieser werden in Form eines Balkendiagramms die geplanten Fertigstellungstermine und -kosten von Bauabschnitten oder einzelnen Gewerken eingetragen und mit den realisierten Terminen und Kosten verglichen.

 

 

4.4.2.8     Andere Maßnahmen zur Erreichung der Projektziele

 

Hierbei kann es sich um die Koordination der Arbeit von Fachleuten wie Gutachtern oder Sachverständigen handeln. Im Rahmen des betrachteten Projektes sind umfangreiche Be­tonsanierungen im Bereich der Tiefgarage nötig, zu denen Fachplaner herangezogen wer­den. Ein weiteres Mittel zur Erreichung der Projektziele ist der Projektplan, in welchem die Reihenfolge und Dauer der Baumaßnahmen dargestellt und überwacht wird.

 

 

4.4.3     Beurteilung der Wirksamkeit

 

Ein QM-Plan ist im Büro XXX nur ein unterstützendes Mittel zur Projektdurchführung. In diesem werden vor allem die zu erreichenden Ziele und die hierfür getroffenen organisatorischen Maßnahmen dargestellt. Hauptziel des QM - Planes ist die umfassende Information der beteiligten Planungsstellen über das jeweilige Projekt und die Darstellung der Arbeitsweise des Büros XXX. Durch die Darstellung dieser Elemente wird eine höhere Transparenz des Ablaufs bei den beteiligten Stellen erreicht.

Ein QM - Plan sollte daher als Ergänzung zu den im Architekturbüro verwendeten Projekt­plänen angesehen werden, in denen Bauzeiten und -kosten differenziert geplant werden.

 

5     Schlußwort

 

Die Gliederung der ISO 9000 ff. läßt zunächst nicht vermuten, daß mit ihrer Hilfe Klarheit bezüglich der internen Unternehmensorganisation zur Sicherung der Produktqualität ge­schaffen werden soll:

Die ISO 9000 enthält je einen Leitfaden zur Auswahl und Anwendung von QM - Systemen, zur Anwendung der Nachweisstufen, für die Herstellung und Betreuung von Software sowie zum Management von Zuverlässigkeitsprogrammen.

In den folgenden Normen ISO 9001 bis ISO 9003 werden die anzuwendenden Modelle zur Qualitätssicherung beschrieben, nach denen sich ein Unternehmen zertifizieren lassen kann.

Mit der ISO 9004 schließt sich eine  Norm an, die eindeutig nicht als Anleitung zum Aufbau eines QMS nach ISO 9001 - ISO 9003 gedacht ist[52], trotzdem Leitfäden für QM -Systeme zur Hilfestellung für allgemeine Fragen, für Dienstleistungsunternehmen, für verfahrens-technische Produkte und zur Qualitätsverbesserung enthält. Diese Norm gibt Hilfestellungen für den Aufbau eines QMS, welches weit über die Forderungen der Nach­weisstufen ISO 9001 - ISO 9003 hinausgeht und in Richtung TQM zielt.

Der nicht nachvollziehbare Aufbau der Normenreihe ist durch das stetige Hinzufügen von einzelnen Kapiteln entstanden. Die Neugliederung des Normenwerkes ist im Rahmen der nächsten Fünfjahresrevision (1999) angekündigt.

 

Mit der ISO 9003 können Unternehmen auch allein den Bereich der Endprüfung von Pro­dukten zertifizieren lassen. Der Grundgedanke der präventiven Qualitätssicherung durch ein QMS wird hier nicht konsequent verfolgt.

 

Die ISO 9000 ff. ist auf Produktionsbetriebe ausgerichtet und fordert die ständige Prüfung und Dokumentation jedes qualitätsrelevanten Arbeitsschrittes zur Sicherung der Pro­duktqualität. Für Unternehmen, in denen die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle für die Güte der Leistung spielt, kann die Norm nur die Erfüllung von organisatorischen Mindeststandards garantieren. Die Zertifizierung nach ISO 9000 ff. kann den Auftraggeber möglicherweise dazu veranlassen, das Zertifikat fälschlicherweise als Gütesiegel für die fachliche Qualifikation anzusehen.

 

Die Anwendung der Norm als „Feigenblatt“, um die Auftraggeberforderung nach Zertifizierung zu erfüllen, wird immer demotivierende Folgen haben: Die Norm fordert einen Mindestaufwand an Dokumentation von Arbeitsschritten, welche von den Mitarbeitern als zusätzlicher Aufwand und evt. als zusätzliche Kontrolle aufgefaßt wird. Stellen sich nach einer „Zwangs - Zertifizierung“ keine Erfolge bezüglich besser organisierter Arbeitsschritte und höherer Produkt - Qualität ein, werden die zusätzlichen Maßnahmen nur als Belastung empfunden. Der Gedanke der ständigen Qualitätsverbesserung als Teil der Unternehmens-politik wird nicht mit Leben gefüllt.

 

Trotz dieser Kritikpunkte ist die ISO 9000 ff. bei richtiger Anwendung für jedes Unternehmen ein wertvolles Hilfsmittel. Entscheidend für den Nutzen der Norm ist die tatsächliche Ausge­staltung des QMS im jeweiligen Unternehmen und die Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Prozeß kontinuierlicher Verbesserungen.

 

Ein empfehlenswerter Weg ist eine stufenweise Einführung der Norm in das Unternehmen unter Einbeziehung aller betroffenen Mitarbeiter und bereits vorhandener Arbeitsrichtlinien. Durch den behutsamen Aufbau des QMS entsteht kein Gefühl von willkürlich verfaßten Anweisungen. Die Motivation zur konsequenten Anwendung steigt bei erkennbaren Qualitätsverbesserung. Eine auf das Unternehmen abgestimmte Auslegung der Norm und der damit verbundene Aufbau eines individuellen QMS ergänzen zudem die Unterneh­menspolitik in bezug auf die Schaffung von Vertrauen gegenüber dem Auftraggeber.

 

Bei der Umsetzung der ISO 9001 im Büro XXX tritt die Frage auf, mit welcher Genauigkeit die Forderungen der Norm umgesetzt werden müssen. Die wortwörtliche Umsetzung aller Einzelforderungen steht dem Unternehmensgrundsatz der freien, individuellen Arbeitsweise jedes Mitarbeiters entgegen. Daher wird versucht, die Anforderungen der Norm mit mög­lichst wenigen neuen Arbeitsanweisungen und Formularen umzusetzen und einen einheitli­chen Bürostandard zu schaffen. Der Besuch eines Auditors der Zertifizierungsstelle wird zumindest klären, in welchen Punkten das QMS überarbeitet und verfeinert werden sollte, um den Anforderun­gen der ISO 9001 zu entsprechen. Die konsequentere Einbeziehung aller Mitarbeiter in ein betriebliches Verbesserungswesen ist ein Ziel, mit dessen Hilfe das Qualitätsmanagement­system zukünftig weiter ausgebaut und den speziellen Anforderungen des Architekturbüros XXX angepaßt wird.

[1] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9000-1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 33

[2] Haist und Fromm, in: Peter Rentschler, ISO 9000ff: Bedeutung für den Dienstleistungssektor, Office-Management 7-8/1995

[3] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9000-1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 6

[4] Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9000-1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 10

[5] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9001: Modell zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 10

[6] Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9001: Modell zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 42f.

[7] Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9004-1: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsystems, Beuth Verlag, Berlin, August 1994, S. 16

[8] Stumpf, Theo: Qualitätssicherungssysteme, Deutsche Gesellschaft für Qualität, Frankfurt am Main, 3. Ausgabe, 1991, 6/91, 4-3

[9] Vgl.  Glaap, Winfried, ISO 9000 leichtgemacht, Carl Hanser Verlag, München, 1993, S. 11ff.

[10] Vgl. Stumpf, Theo; Vocht, Rüdiger; von Diemer, Regina; Qualitätssicherungssysteme in der Anwendung, Deutsche Gesellschaft für Qualität, Frankfurt am Main, 1991, 5/91, 2-7

[11]Glaap, Winfried, ISO 9000 leichtgemacht, Carl Hanser Verlag, München, 1993, S. 12f.

[12] Vgl. Stumpf, Theo: Qualitätssicherungssysteme, Deutsche Gesellschaft für Qualität, Frankfurt am Main, 3. Ausgabe, 1991, 6/91, 4-8

[13] Vgl. Pfitzinger, Elmar, DIN EN ISO 9000 für Dienstleistungsunternehmen, Beuth Verlag GmbH, Berlin, 1. Auflage, 1995, S. 8

[14] Vgl. Stumpf, Theo: Qualitätssicherungssysteme, Deutsche Gesellschaft für Qualität, Frankfurt am Main, 3. Ausgabe, 1991, 6/91, 4-4

[15] Vgl. Rothery, B.,  Der Leitfaden zur ISO 9000, Carl Hanser Verlag, München/Wien, 1994, S.11

[16] Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9000-1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 2

[17] Vgl. Rothery, B.,  Der Leitfaden zur ISO 9000, Carl Hanser Verlag, München/Wien, 1994, S.11

[18] Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9000-1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 23ff.

[19] Bundesgerichtshof, NJW 1992, 1754

[20] Vgl. Architektenkammer Hessen, Qualitätsmanagement im Architekturbüro, DAB 2/95, S. 33

[21] Vgl. Architekt Regional, Band 1, Regierungsbezirk Arnsberg, MC Medien & Communikation GmbH, Leipzig,

    1995, S. 3

[22] Vgl. Hinterhuber, Hans,  Strategische Unternehmensführung I“, Walter de Gruyter, Berlin/New York, 5. Auflage, 1992, S. 277 

[23] Vgl Korndörfer, Wolfgang, Unternehmensführungslehre, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden, 1. Auflage, 1976, S. 47

[24] Vgl. Hinterhuber, Hans,  Strategische Unternehmensführung I“, Walter de Gruyter, Berlin/New York, 5. Auflage, 1992“, S. 27

[25] Exposé des Büros XXX, 1995, S.1ff.

[26] Vgl Korndörfer, Wolfgang, Unternehmensführungslehre, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden, 1. Auflage, 1976,, S. 189

[27] Vgl. Hinterhuber, Hans,  Strategische Unternehmensführung II“, Walter de Gruyter, Berlin/New York, 5. Auflage, 1992, S. 165

[28] Vgl. Agthe, Klaus, Strategie und Wachstum der Unternehmung, Verlag für Unternehmensführung Dr. Max Gehlen, Baden Baden/Bad Homburg vor der Höhe, 1972, S. 101

[29] Vgl. Hinterhuber, Hans,  Strategische Unternehmensführung I“, Walter de Gruyter, Berlin/New York, 5. Auflage, 1992, S. 17f.

[30] Vgl. Vancil, Richard C.; Lorange, Peter, Harvard Manager, Strategie und Planung, Hermann F.R. Stumme GmbH&Co, Hamburg, Band 1, 1979, S. 23

[31] Statistisches Bundesamt, Steuerpflichtige und steuerbarer Umsatz 1992 nach Umsatzgroessenklassen,  Zeichen VII B-60/4-39, Wiesbaden, 1995

[32]Vgl. Rösch, Wolfgang, ISO 9000 im Architekturbüro, Deutsche Bau Zeitung, 11/1995, S. 145

[33]Baukammerngesetz, 15.12.1992, §1, 1; §1,4

[34] Architekt Regional, Band 1, Regierungsbezirk Arnsberg, MC Medien & Communikation GmbH, Leipzig, 1995, S.7

[35] Schlöbcke, W.; Temme, Heinz-Georg; Böckenförde, Dieter; Landesbauordnung Nordrhein-Westfalen, Werner Verlag, Düsseldorf, 23. Auflage, 1993, § 53, S.97

[36] Schlöbcke, W.; Temme, Heinz-Georg; Böckenförde, Dieter; Landesbauordnung Nordrhein-Westfalen, Werner Verlag, Düsseldorf, 23. Auflage, 1993. § 54, S.98f.

[37] Schlöbcke, W.; Temme, Heinz-Georg; Böckenförde, Dieter; Landesbauordnung Nordrhein-Westfalen, Werner Verlag, Düsseldorf, 23. Auflage, 1993§ 56, S.100

[38] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9000-1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 25

[39] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9004-1: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsystems, Beuth Verlag, Berlin, August 1994, S. 3

[40] Vgl. Fuss, Hans Werner, Organisation im Architekturbüro, Architektenkammer Hessen, Band 13, o.A., S. 6 f.

[41] Fachnormenausschuß Bauwesen im Deutschen Normenausschuß, DIN 1356, Beuth Verlag, Berlin, 1974, S.1

[42] Vgl. Fachnormenausschuß Bauwesen im Deutschen Normenausschuß, DIN 1356, Beuth Verlag, Berlin, 1974, S.1

[43] Vgl. Fachnormenausschuß Bauwesen im Deutschen Normenausschuß, DIN 1356, Beuth Verlag, Berlin, 1974, S.1

[44] Vgl. Landscheit, Willi; Schlüter, August; Bauzeichnungen,  Bauverlag, Wiesbaden, 8. Auflage, 1976, S. 8

[45] Schlöbcke, W.; Temme, Heinz-Georg; Böckenförde, Dieter; Landesbauordnung Nordrhein-Westfalen, Werner Verlag, Düsseldorf, 23. Auflage, 1993. § 63,  § 70, S.121 f.

[46] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9001: Modell zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 11

[47] Neufert, Peter, Bauentwurfslehre, Vieweg Verlag, Braunschweig/Wiesbaden, 3. Auflage, 1992, S.47

[48] Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9001: Modell zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, Beuth Verlag, Berlin, 1994S. 9

[49]Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9001: Modell zur Qualitätssicherung/QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung, Beuth Verlag, Berlin, 1994, S. 9

[50] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9004-1: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsystems, Beuth Verlag, Berlin, August 1994, S. 10

[51] Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9004-1: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsystems, Beuth Verlag, Berlin, August 1994, S. 17

[52]Vgl. Deutsches Institut für Normung, DIN EN ISO 9004-1: Qualitätsmanagement und Elemente eines   Qualitätsmanagementsystems, Beuth Verlag, Berlin, August 1994, S. 3