Personalentwicklung

Personalentwicklung  – Strategien zur Erhaltung von Arbeitsleistungen

Personalentwicklung ist ein Weg, den Verantwortliche in Wirtschaftsunternehmen und Non-Profit-Organisationen gehen, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit die Relevanz, die Produktivität und den Bestand der Organisation am Markt bzw. im gesellschaftlichen Leben zu erhalten und zu fördern.

Personalentwicklung ist kein technisches Konzept, welches für bestimmte, vordefinierte Si-tuationen oder Aufgaben abrufbar wäre. Sie geht von betriebswirtschaftlichen und anthropo-logischen Grundannahmen aus, definiert, beschreibt und präzisiert diese, um sie auf die Be-dürfnisse der Organisation zuzuschneiden. Sie sucht und schafft Wege, die Mitarbeiterinnen für die Bedürfnisse der Organisation zu stärken, zu schulen und in ihrer täglichen Arbeit zu begleiten. Dabei fließen die sozialen, psychischen, emotionalen und rationalen Bedingungen menschlichen Handelns in die Aufgabengestaltung der Personalentwicklung mit ein.

In den Führungsleitlinien der Unternehmen und den Zielen der Personalentwicklerinnen finden sich Forderungen nach Führungs- und Managementkompetenzen, die sich u. a. in den Fähigkeiten ‚offener Kommunikation, Selbstsicherheit, Kritikfähigkeit, Glaubwürdigkeit, Selbstreflexivität und Vorbildfunktion’ widerspiegeln.

Es reicht nicht, Führungsleitlinien in Management-Seminaren zu diskutieren und sich zur Einhaltung und Weitergabe an Führungskräfte der nachfolgenden Ebenen zu ‚commiten’. Es müssen Wege entwickelt und beschritten werden, diese Ziele auf allen Ebenen zu erreichen.

Das bedeutet:

Führungskräfte brauchen kontinuierliche Unterstützung bei ihrer Führungsarbeit, da ‚Feuerwehreinsätze’ nicht im Sinne effizient und effektiv arbeitender Unternehmen und Organisationen sind.

„Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt,

der andere packt sie kräftig an und handelt.“

Dante Alighieri, ital. Dichter und Philosoph (1265-1321)

1  Das zukünftige Anforderungsprofil einer Führungskraft

Die fortschreitende Globalisierung der Märkte und die damit einher gehenden steigenden, und sich ständig verändernden Anforderungen an Unternehmen wie Dezentralisierung, Konzentration auf Kernkompetenzen, weitere Flexibilisierung von Arbeitszeiten und  -lohnstrukturen, Fortschreibung der Produktionsrichtlinien nach ISO 9000f, sich ständig weiterentwickelnde Qualitätsstandards und die Veränderungen durch multimediale Kommunikation wirken sich unmittelbar auf die Anforderungen aus, die an heutige und zukünftige Führungskräfte gestellt werden. Veränderungszyklen werden immer kürzer, und weitere Veränderungsanforderungen sind absehbar.

1.1  Veränderungsrelevante Bereiche in der Führungstätigkeit

Durch die Veränderungen in der Praxis werden sich in den Tätigkeitsfeldern der Führungskräfte die Wertigkeiten und der jeweilige Fokus verlagern. Vom

- ‚besten Fachmann’ zum Koordinator,

- Vorgesetzten zum Berater und Moderator seiner Gruppe,

- Spezialisten zum Generalisten,

- linearen ‚Karrieremacher’ zur breit gefächerten, kenntnisreichen Führungskraft,

- 'Kontrolleur der Arbeitszeit' zum Manager der Informationen für die ganze Abteilung.

- ‚sporadischen Kümmerer um Einzelne’ zur Führungskraft, die mehr Zeit und Energie für die menschliche Führung der Mitarbeiter benötigt.

Die Bedeutung wird sich im Verhältnis zu den immer kürzer werdenden Veränderungszyklen noch potenzieren.

1.1.1  Flexibilität

Die verkürzte Halbwertzeit des beruflichen Wissens verlangt von Mitarbeitern und Führungskräften lebenslanges Lernen. Fachliche Kompetenz wird noch mehr als bisher ergänzt werden müssen um professionelle soziale Kompetenz in der Gestaltung und Steuerung der Arbeitsprozesse. Fortbildungen müssen selbstverständlich werden, und die Organisationen müssen sich in eine lernende Organisation wandeln.

1.1.2  Aufgeschlossenheit

Durch zunehmende Internationalisierung der Handelsbeziehungen wird interkulturelle Aufge-schlossenheit erforderlich, die ein rasches Einstellen auf alle Personengruppen, Kulturen und Wertehaltungen ermöglicht.

1.1.3  Sensibilität

Interkulturelle Flexibilität ist nur durch ein hohes Einfühlungsvermögen und eine hohe Reflexivität erreichbar, die damit gleichfalls für den Umgang mit den Mitarbeitern an Bedeutung gewinnt.

1.1.4  Teamarbeit

Zunehmende Interdependenz sowie die Komplexität der Aufgaben bringen interdisziplinäres Denken und Arbeiten mit sich. Neue Prozess- und Produktionstechnologien erfordern eng zusammenarbeitende Teams.

Da Teamarbeit keine einfache und übersichtliche Alternative zu anderen arbeitsteiligen und hierarchischen Arbeitsformen ist und die immer noch aktuellen Richtungsdiskussionen und ideologische Debatten darüber, ob es eher auf den Einzelnen oder eher auf die Gemeinschaft ankommt, den Einsatz von Teamarbeit nicht erleichtern, bekommen die Anforderungen an die Fähigkeiten von Führungskräften zum Aufbau von Teams, zur Teamführung, -entwicklung und -steuerung sowie zur Vernetzung von Gruppen und Teams besondere Bedeutung.

Nur wenige Führungskräfte gehen einen anderen Weg und setzen sich kritisch mit ihren persönlichen Erwartungen an und in Gruppen und Teams auseinander. Nur wenige sind bereit anzuerkennen, dass Teamarbeit nicht nur etwas für die Beteiligten leisten muss, sondern dass die Beteiligten auch etwas für die Teamarbeit leisten müssen. Nur wer sich der Mühe unterzieht, sich mit seinen persönlichen Wünschen, Befürchtungen und Verhaltensweisen im Hier und Jetzt von Gruppen und Teams auseinander zu setzen, hat die Chance, eine konkrete und damit realistischere Haltung zur Teamarbeit zu entwickeln.

1.1.5  Motivation

Von Motivation ist in unterschiedlichsten Kontexten die Rede. Man benutzt das Wort, um zu sagen, dass jemand etwas gern tut oder von sich aus tut. So gibt es – erwähnenswerter Weise auch heute noch – den Mitarbeiter, der ‚motiviert’ ist.

Die Kenntnisse und das methodische Wissen darüber ‚wie Motivation geht’, reichen allein nicht mehr aus. Fähigkeiten wie Überzeugungskraft der Führenden und Vorbildfunktion, Authentizität, Übereinstimmung von Reden und Handeln und Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter durch Einbeziehung in Entscheidungen sind Motivatoren, die von Führungskräften in Zukunft bewusst gewollt und ein- und umgesetzt werden müssen.

1.1.6  Kreativität

‚Sei spontan’, ist eine paradoxe Aufforderung, die nicht erfüllt werden kann. Spontanes Handeln entsteht aus einem eigenen plötzlichen Antrieb heraus. Mit der Aufforderung ‚Seien Sie kreativ’ verhält es sich ähnlich: Kreativität ist die schöpferische Kraft, die aus dem Menschen selbst kommt, nicht eingefordert, aber sehr wohl, gefördert werden kann.

Diesen Raum für Kreativität müssen Führungskräfte schaffen, ‚diesen Schritt zur Seite, um die Perspektive zu wechseln’ müssen sie vorleben und gleichzeitig ermöglichen. Dazu gehört es Freiräume zuzulassen, um Neues auszuprobieren, um Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen.

1.1.7  Reflexive, kommunikative Kompetenz

Die kommunikative Kompetenz muss im Sinne gelungener Kommunikation ständig reflektiert und gelebt werden. Kommunikation ist hierbei die Verarbeitung von Unterschieden.

Kommunikative Kompetenz und die ‚Verarbeitung von Unterschieden’ kann nur „top down and button up“ erreicht werden können. ‚Face to face’-Kommunikation, die Einführung und das ‚Leben’ von Führungsinstrumenten wie dem moderierten Führungsgespräch als Feedback der Mitarbeiter an die Führungskraft, dem Mitarbeitergespräch als Feedback der Führungskraft an den Mitarbeiter und das Umsetzen der daraus entstehenden Ergebnisse ist genuine Führungsaufgabe.

1.1.8  Systemisches, ganzheitliches Denken

Systemisches, ganzheitliches Denken bedeutet, sich Vernetzungen, Verbindungen und Zu-sammenhänge vorzustellen, die in alle denkbaren Richtungen gehen. Die Einteilung der Welt in Systeme ist nichts anderes als eine (Hilfs-)Konstruktion des menschlichen Gehirns, d. h., systemisches Denken ist Konstruktion.

Die zukünftigen Aufgaben von Führungskräften können mit Heinz von Foerster verstanden werden als Aufgaben, Unterscheidungen bewusst zu machen, um den Fokus auf Ausblendungen im System zu richten, diese blinden Flecken mit in die Kommunikation einzubeziehen und damit die Anzahl der Möglichkeiten des Handelns zu vergrößern– als systemisches, ganzheitliches Denken.

1.1.9  ‚Klassische’ Anforderungen

Klassische Anforderungen wie Intelligenz, analytisches Denkvermögen, überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft, Loyalität und Begeisterungsfähigkeit bleiben erhalten und werden auch weiterhin eingefordert.

1.1.10  ...was an Bedeutung verlieren wird und muss

Examens- und Schulnoten, Wahl der Studienrichtung, fachliches Spezialwissen, Tugenden wie Ordnungsliebe und Pünktlichkeit werden nicht mehr an erster Stelle nachgefragt. Die Familienherkunft ist inzwischen fast bedeutungslos.

1.2  Fazit

Durch die wachsende Komplexität des Führungsalltags kommen ständig steigende Anforderungen an Führungskräfte hinzu. Früher waren fachliche Kompetenzen allererste Priorität. Heute sind Führungs- und Sozialkompetenz anerkannt wichtige Faktoren, die mit dem Wertschöpfungsprozess eines jeden Unternehmens untrennbar verbunden sind.

Führungskräfte brauchen demnach kontinuierliche Unterstützung bei ihrer Führungsarbeit, da ‚Feuerwehreinsätze’ nicht im Sinne effizient und effektiv arbeitender Wirtschaftsunternehmen sind. Hierbei leistet Supervision durch qualifizierte, gut ausgebildete Supervisorinnen und Supervisoren Wert schaffende, Wert erhaltende und damit wertvolle Arbeit.

Autorin:

Blickwinkel*Beatrix Hilbt

Organisationsentwicklung*Supervision & Coaching*Training

Dipl. Supervisorin (DGSv)

Gruppendynamikerin (DAGG)

Dipl. Sozialarbeiterin

Praxis:

Schäferstraße 98, Herne

Büro:

Fontanestraße 15, 44625 Herne

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Literaturverzeichnis

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